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りらいあコミュニケーションズ株式会社

全国の職場の組織状態を理解し、
全社課題解決へ大きな一歩を踏み出した

りらいあコミュニケーションズ株式会社 (※)

取締役 CHRO兼CCO 人事本部・法務部担当 石垣 聖二 氏
人事本部 人事企画部 人事企画室 課長代理 柳沼 政紀 氏

※「りらいあコミュニケーションズ株式会社」は、2023年9月1日に「株式会社KDDIエボルバ 」と経営統合し、
「アルティウスリンク株式会社」を発足しました。役職およびインタビュー内容は、取材当時 (2022年2月) のものです。
事業内容

コンタクトセンター、バックオフィスなどの顧客接点周辺のBPO(Business Process Outsourcing)サービスに従事し、国内主要企業向けにサービスを提供

業種 サービス

企業規模

2001名~
導入規模 2001名~

期待

  • 肌感覚でしか捉えられなかった会社の課題を明確にして、より実効性のある施策を打ちたかった

  • 会社の想い・考えが全国の従業員にきちんと伝わっているのか、響いているのかを可視化したかった

効果

  • 不満を抽出するだけのサーベイとは違い、組織として今、優先して取り組むべき課題が分かった

  • 階層間のコミュニケーションに弱みがあることがわかり、特にどの階層に課題があるかが明確になった

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コンタクトセンター業務やバックオフィス業務など、
BPO業務を中心に事業を展開

「事業および部署の概要」

柳沼氏:りらいあコミュニケーションズは、コンタクトセンター業務やバックオフィス業務など、BPO業務を中心に事業を展開している会社です。

コンタクトセンター業務と言うと、電話代行といったイメージが先行するかもしれませんが、電話だけでなく音声認識やチャットボットなど、AI等も活用しながら幅広い形でサービスを提供しております。

石垣氏:そのなかで人事部門の役割は、いかに従業員が生き生きと働ける環境をつくれるかということです。日本の今後の労働市場を考えると、人財のリテンションマネジメントが人事にとって益々重要になってくるはずであり、そのために評価制度や報酬制度などを見直しながら、すべての従業員が長く生き生きと活躍できる場を作ることを目指しています。

弊社は約2万人の従業員が働いており、まさに人が財産となってサービスを提供している会社です。従業員が生き生きと働けていなければお客様に良いサービスを提供することはできませんので、従業員のモチベーションをいかに高めていけるかという点は、人事部門に留まらず経営の大きなイシューだと考えています。

肌感覚でしか捉えられなかった全社の課題を明確にしたかった

「モチベーションクラウド導入の背景」

柳沼氏:弊社は過去に何度かサーベイを実施したことがありますが、一部の組織だけで実施したものであり、断片的な課題しか見つけることができませんでした。会社全体としてどんな課題があるのかということは、何となく肌感覚で捉えているだけでした。ですから、全社としてどんな課題があるのかを明確にしたかったというのが、モチベーションクラウドを導入した大きな理由です。

弊社は過去にコンプライアンス事案があり、信頼回復に努めるべく会社として様々な施策に取り組んでいます。施策を進めていくなかで、会社としての考えが全国の職場の従業員にまでしっかりと伝わっているのかどうかが見えていない現状がありました。

このように、これまで肌感覚で測るしかなかったものを全社レベルのサーベイで明確にして、施策をより実効性のあるものにしていきたいという思いがありました。

石垣氏:信頼回復に向けた取り組みの基本方針 (大綱) を策定したのですが、経営としてはただその内容を伝えるだけでなく、「本当に伝わっているのか?」「心に響いているのか?」というところまで認識しておく必要があります。経営のメッセージがきちんと従業員に届いているのかを確認したいというのは、モチベーションクラウドを導入する大きな動機になりました。

柳沼氏:理念や行動基準を制定しても、言われたから動くのと、自らの思いで動くのとではまったく違います。ですから、「何となくできているように見える」で済ますのではなく、きちんと組織状態を数値化したいと思っていましたし、十分に伝わっていないのであれば、どこに課題があるのかを探っていかなければいけません。

マネジメントにしても、事業部ごと、部署ごとに様々な特色があり均一ではありません。組織の外から見て、ある程度「マネジメントができている・できていない」というのは分かりますが、マネジメントの中身や厚さまでは分かりません。

実際に「そのユニットで働いているメンバーがどう感じているのか?」「双方向で共感し合って意思疎通を図れているのか?」など、今まで見えなかった部分を可視化していきたいと考えていました。

石垣氏:会社には多くの階層がありますが、役員から本部長、本部長から部長、部長から室長、室長から現場のマネジャーというように、リレーのバトンのようにしっかりとメッセージが伝わる状態が理想です。

そのためには結節点となるミドルマネジメントが機能していることが必要だと思います。もちろん、場合によっては、役員や本部長から直接、現場の皆さんに語りかけることも大切ですね。どちらにせよ、やはり現場の皆さんが何を考えているのか、どんな組織状態にあるかを認識したいと考えていたので、モチベーションクラウドの導入に至りました。

縦のラインが強い組織で、現場(※)とコーポレート側に
壁があった

「モチベーションクラウド導入前に感じていた課題」

※文章内にて「お客様対応部門」を「現場」と表記しております。

柳沼氏:私は2021年の1月に人事に異動してきたのですが、それまでは約14年、ずっと現場で働いていました。現場にいた頃から感じていたのが、コーポレート側と現場との壁です。現場から見ると、会社が出す情報や施策に対して、「何でこんなことを言っているんだろう?」「どんな意図があってこれをやるんだろう?」など、理解ができないことも少なからずありました。

このような現場とコーポレート側の壁を取り払って相互理解を深めていくために、どんどん人財交流を進めていこうということになり、私も人事に異動してきたという経緯があります。

石垣氏:弊社は昔から縦のラインが強い組織で、縦割の個別最適になっていたのが過去の弊社だと思っています。もちろん縦のラインが強いことのメリットもありますが、あまりに縦割が強いと事業のシナジーはなかなか生まれてきません。そういった組織風土の部分も課題でした。

現場とコーポレートといった壁を超えて、本当に会社として一つの方向を向いて力強く事業を推進していくためには、「企業理念」「行動基準」など共通の価値観を伝えていくことが重要だと思います。先ほども申し上げたように、そのためには現場の皆さんの考えや現状を理解し、適切なコミュニケーションをとっていくことが必要です。

りらいあグループは、人財の力を引き出せばもっと伸びしろがあると思います。組織の現状を理解し、組織風土を変えていくことで、さらに底力を発揮できるのではないでしょうか。

今、組織として優先的に取り組むべき課題が分かった

「モチベーションクラウドの価値」

柳沼氏:ES調査を実施した際に不満としてあがってくるものはすべて課題と言えますが、課題だけ羅列されてもどこから手を付けていいのか分かりませんし、「あれもこれも」となると従業員が疲弊してしまいます。その点、モチベーションクラウドは「今、組織として優先的に取り組むべき課題」が分かります。ここは他社のサーベイと比較しても秀逸なところではないでしょうか。

当初、設問の多さが気になっていました。132問に、弊社独自の設問を6つ加えて計138問あったので、現場の負担になるのではないかと不安でしたね。ですが、事前の告知方法などについてモチベーションクラウドの担当の方からアドバイスをいただくことができたので、滞りなく実施することができました。従業員からの反発の声もなく、協力していただけましたね。

モチベーションクラウドはインターフェースが非常に使いやすいので、回答する側もスムーズに進められたと思います。出てきた数値の見え方なども、想像以上に分かりやすく満足しています。

また、全社で同じ基準で比較できること、定期的にサーベイを取ることで変化感がわかりやすいところも良いと思っています。

課題を明確に認識できたのが大きな一歩

「サーベイを実施してみて」

柳沼氏:エンゲージメントスコア (※) を見るまでは、「そこまで低い数値ではないだろう」と楽観視していましたが、「こんなに低いのか」というのが第一印象でした。ショックはありましたね。ですが、数値としてこれだけ顕著に出て、明確に課題を認識できたのは大きな一歩だと思っています。

※ エンゲージメントスコアとは、社員の会社に対する共感度合いを表す指数です。

課題として大きく出たのは、やはり階層間のコミュニケーションの部分でした。弊社の場合、経営の下に本部長がいて、部長、室長、室長代理、一般社員という階層になっているのですが、この階層間で情報がうまく伝わっていないということを再認識できました。この問題が、経営への信頼感の低さにもつながってしまっているのだと思います。

石垣氏:階層で言うと室長のスコアが低く、谷間になっていました。現場で最も忙しいと言われているのが室長レイヤーだったのですが、実際に現場のことで手一杯で、結節点としては充分機能していないことが浮き彫りになりました。ここは、本部長なり部長なり、時には経営会議のメンバーがもう少しハンズオンの姿勢をとり、現場が孤立しないようにしていく必要があると感じました。

本質的には、室長がゆとりを持てる状態にならないと変わっていかないと思っています。様々な施策を打つだけでなく、同時に本当の意味での働き方改革を進めていかなければという課題感を持ちました。また、そうしていかないと「室長になりたい」と思う社員が出てこないのではないかという危機感も覚えました。いずれにしても、本格的な改革が必要だということを再認識した次第です。

本音で話せる環境と、本音で話せる関係を

「モチベーションクラウドで実現したいこと」

柳沼氏:サーベイの結果を取ること自体はそれほど重要なことではなく、そこから改善施策につなげ、それを継続的に実施していくことが重要です。そのためには、サーベイの数値をしっかり理解してやるべきことを明確にするのはもちろん、変化を実感しながら改善を進めていかなければいけません。

定期的にモチベーションクラウドでスコアを取り、「良い方向に変わってきているかな」「改善施策が間違っているのだろうか」など、変化を感じながら施策を動かし、人事として現場をフォローアップしていきたいと思います。

石垣氏:サーベイを実施しただけで終わりというのは最悪の状態なので、しっかりと組織改革につなげていかなければいけませんし、その際のスピード感も大切にしていきます。もちろん改革の効果はジワジワと出てくるものかもしれませんが、経営としては、ある程度のスピード感を持って改革を進めていくことが重要だと思っています。

スピード感を持って改革を進めるためには、やはり「真のコミュニケーション」が不可欠です。よく「心理的安全性」と言われますが、「会社を良くするために」という気持ちで本音を言ってくれる従業員をどんどん増やしていかなければいけません。いかに「本音を話せる環境」「本音を話せる関係」を作れるかに尽きますので、そこはいろんな仕掛けをしていかなければと思っています。

従業員が誇れるりらいあにしていきたい

「今後に向けて」

柳沼氏:どの組織にいても「この会社で働いていて良かったな」と思えて、毎日生き生きと働けるような環境を目指していきたいですね。今、私は人事という立場ですから人事の施策を通して、私も従業員も「頑張って良かった」と実感できるような会社を作っていきたいと思います。

石垣氏:やはり、従業員が誇れる会社にしていきたいと思っております。自分自身はもちろん、周りからも「りらいあで働けてうらやましいな」と思ってもらえるような会社が一つの理想です。従業員が生き生きと働けるのはもちろんのこと、そういった従業員を見た周りの人が、「りらいあって、いいよね」と感じるような会社にしていきたいと思っています。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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