■事業内容

株式会社Schooは、大人たちがずっと学び続ける生放送コミュニティ「Schoo」を運営しています。「世の中から卒業をなくす」ことをミッションに掲げ、誰でもどこでもオンライン授業が受けられる生放送授業を毎日無料で配信しています。録画授業のストックや限定生放送は有料プランで視聴できます。
 

■モチベーションクラウド導入の背景

プロダクトや事業の話を経営会議などで議論するんですが、だんだん人が増えてくると「組織をどうするか？」「どこの部署に課題があるのか」「採用はうまくいってるのか」などの組織や人材の話が中心になってきたんです。

その中で、組織に関わる話だけが割とふわっとした定性的な話で終わることが多いなと。僕は組織についても事業同様、きちんとKPIを置いて判断した方がいいと常日頃思っていました。その中で、モチベーションクラウドはドンピシャのサービスでした。

ちなみに最初にサーベイをとったときのエンゲージメントスコア (※編集注：エンゲージメントスコアとは、組織状態の偏差値であり、モチベーションクラウドに蓄積されたデータベースをもとに算出されています) が、AAAという一番良いランクが出たんです。

でも、そのときに思ったのは、これは「人間ドック」だということです。人間ドックでは、総合スコアが問題なさそうでも、血糖値などの細かい数値を見ると、「ここは少し上がり気味だから気をつけなければ」ということが、カルテを読めばわかりますよね。

モチベーションクラウドも人間ドックと同じで、スコアが高いから安心するのではなく、細かいところを見て今後起きる問題を予測したりして、定期的に検査をしていくためのツールなのだと思っています。

■モチベーションクラウドの価値

定点で組織状態を数値化して、精密検査を行えることが一番価値だと感じています。ただ、もちろん会社としての取組みがセットです。実は導入後の2017年にスコアが急激に落ちるということも経験しました。

2回目にサーベイをとったときに、一回目から若干スコアが下がったんです。その時点で色々な対策を打つべきでした。その時は、気付いたときにはすでに引き返せないぐらい、いろんな問題が起きていました。

たとえば中途で入った管理職と元々いた古株のプレーヤーがうまくいかないとか、採用権を社長から役員に渡した結果、価値観が合わない人を採用してしまうなど、いろんなことが同時多発的に起こりました。

最終的にサーベイの結果などから見えてきた問題点は、これは僕の判断ミスだと思いますが、組織に対する価値観をすりあわせずに、管理職を採用してしまったことです。もちろん、それぞれ優秀な人たちではあったのですが、組織において何が大事だとか、人に対してどう向き合うべきだというところの価値観が私とずれていました。

当時は、モチベーションクラウドで組織状態が悪いことはわかっているのに「事業伸びてればいいじゃないですか？」とか「僕たちの職種は低くつけがちなんです」というようなことを言う人もいましたが、今は価値観をしっかりすり合わせているのでそういったことはなくなりました。

■今後、モチベーションクラウドで実現したいこと

現在は、診断と改善のスピード感を高めたいと思い、モチベーションクラウドでのサーベイ実施を、それまでの半年に１回から3カ月に1回のスパンに変えました。

また、以前は僕自身が細かく組織改善のアクションを指示していたのですが、現在ではチーム内で話し合ってもらいアクションを決めるというフローになりました。上からではなく、組織のマネジャー主体で運用が進んでいて、「組織とはみんなでつくるもの」という状態になりつつあるのが嬉しいところです。

今、組織の状態はとても良いんですよ。(※2020年7月取材当時)　コロナの影響もあってオンライン教育への注目は高いですし。でも3年後か10年後かわかりませんが、いつかまた経営危機が訪れて、組織や事業が停滞するときがくるかもしれません。

そんな時にも簡単には崩れない、強い組織をつくっておきたい。それを実現するためのツールとしてモチベーションクラウドを活用したいと思っています。

最終的な組織の目指す状態としては、自分が何もしなくても、ミッションやビジョンを実現するために皆が本気になっている状態です。その中で、僕は会社のセンターピンとして在り続けることが大事だと思っているんです。

つまり、会社に入ってきてくれる優秀な人材が活躍することで発生する遠心力に耐えられるように、経営者である僕が目指すべき世界や普遍的な価値観を示す存在として在り続ける。それが、経営者としての僕の役割なんだと思います。

樹木も大きくなっていけばいくほど、肝心の幹が細いままだと簡単に折れてしまいますよね。幹である僕が太くなければいけません。ただ、その木がこれからどんな実をつけるのか、どんな花を咲かせるのかについては、どんどん皆に任せていきたいなと思っています。

良い組織というのは「みんなでつくるもの」ですから。

「抱えていた課題」

井上氏：私がジョインする前の組織では、大量の案件をさばき切ることに手一杯で、メンバーも「業務をこなす」という意識に陥りがちだったそうです。組織がメンバーの自己実現の場として機能していなかったのは、大きな課題だと思います。

何か問題が起きたときなど、メンバーが相談をしてもすぐに答えが返ってこなかったり、サポートを得られなかったりという状況もあったようです。コロナ禍による需要増も重なり、メンバーはオペレーター的に業務を回すことに手一杯な状態になっていました。

また、前任のマネジャーが退職し、私がジョインするまでの間、森社長がデザインユニットのマネジャーを兼任している期間がありました。とはいえ、社長はデザイナーではないですし、多忙です。それゆえ、「デザインの専門知識を持った人にマネジメントしてほしい」と考えるメンバーもいたのではないかと思います。

ちょうど同じ時期に、開発部門の組織状態が悪化して、エンジニアの離職が続きました。このようなネガティブな空気がデザインユニットにも波及して、メンバーのモチベーションが低下していたのが当時の組織の状態だと聞いています。

「改善のためのアクション」

井上氏：私がマネジャーとしてジョインして、やはり問題だなと思ったのが、個々のキャリアパスやビジョンを無視した仕事の進め方になっていたことです。メンバーは、ただ目の前の業務をこなすように仕事をしていました。そこで、第一に「デザイナーは制作職ではなく、企画職である」と定義し、「制作をこなすのではなく、意図やプロセスを重視して仕事に取り組もう」とミッション設定を行いました。

弊社のデザインユニットには、大きく2種類の仕事があります。1つは画像制作や資料制作、マーケティングデザインを主としたグラフィック寄りの仕事。もう1つが、事業組織やエンジニアと連携しながらプロダクトの機能をつくっていくUI/UXの仕事です。この2つは、本来まったく別の職能であるにもかかわらず、人手が足りないからという理由で、UI/UXをやりたいメンバーが画像制作をしたり、開発の仕事に片足を突っ込んだりしていました。同じように、グラフィックをやりたいメンバーにUI/UXの仕事が割り振られたりという状況もありました。

そこで、キャリアパスの複線化をおこないました。「グラフィックをやりたい人はグラフィックデザイナーとしてのキャリアパスがあるから、もうUI/UXをやる必要はありません」と宣言したんです。逆も同様で、「UI/UXに興味のある人は、もう他の仕事はしなくていいので、UI/UXデザイナーとしてのキャリアを追求していきましょう」と、2通りのキャリアパスを設定しました。そのうえで、個別にヒアリングをして、各メンバーのキャリアパスに合わせてチームを分割しました。

同時に着手したのが、各メンバーの育成です。育成で重視したのは、ティーチングとコーチングのバランスでした。まず、一つの方針として、制作物に対する上長のチェックを不要としました。つくったものを毎回部門長に見せて承認を得ているとメンバー自立の妨げとなってしまいますし、機動力も低下します。成功も失敗も我がものとして捉えてもらうため、原則として、割り振った仕事はノーチェックで任せきることにしました。

その代わり、不安や悩みを抱えたままにしないよう、毎朝、「相互レビュー会」という場を設けました。これは、メンバー同士で制作物に関する相談をし合ったり、他のメンバーに意見をもらったりするためのミーティングです。

また、いくら「任せきる」と言っても、放置してしまうと楽なプロセスを選んでしまう可能性もあります。ですから、等級に応じてストレッチした目標設定をおこない、月1で進捗を確認するようにしました。目標に向かう行動は任せながらも、迷っていることなどがあれば、必要に応じてティーチングをするという形です。

私自身、ティーチングをし過ぎるのが自分の良くないところだと認識していたのですが、メンバーからは「ティーチングをしてもらえるのは嬉しい」という声が多く、私にとっては意外なことでした。とはいえ、度が過ぎると不満につながりかねないので、「今は黙って見ておこう」というように、バランスを取りながらやっていたつもりです。

「組織の変化ともたらされた成果」

井上氏：メンバーからの声で多かったのは、キャリアパスに合わせてチームを分割したことで、「やりたい事だけに集中できるようになったのが嬉しい」という声です。先ほども申し上げたとおり、以前は「これ、本業じゃないのに･･･」と思いながらも、他の業務をやらなければいけない状況がありました。その体制を見直し、やりたくない仕事はやらせないようにしたことで、モチベーションが高まったメンバーは多かったと思います。

日本企業の特徴なのかもしれませんが、「他部署の仕事を手伝うのは善である」「いろんなことができる人は評価すべきだ」という空気があるじゃないですか。しかし、やはり自分が志向するキャリアと自分の業務がマッチングしたときがいちばん強いと思います。いかにこのマッチングをつくってあげられるかというのが、常に私が心がけていたことです。

組織改善の取り組みの結果、こなすだけの仕事から意図やプロセスを重視した仕事に変わり、仕事の質が高まりました。また、同じ志向性を持ったチームメンバー同士で相互にレビューしながら仕事を進めるようになったことで、案件量が増えても高いモチベーションを維持できる組織になったと思います。他部署にも上流から巻き込んでいただけるよう働きかけ、今では企画職として上流工程にも携わりながら、全員が同じ目線を持って仕事に取り組めるようになりました。このような変化は、モチベーションクラウドのサーベイ結果にも顕著に現れています。

モチベーションクラウドは、メンバーの内面を数値で分かりやすく把握できるので助かっています。マネジメントレイヤーは、一般的にメンバーの声が届きにくくなるポジションだと思います。メンバー間でネガティブなことを愚痴っぽく話していても、マネジャーが来た瞬間、シーンとなるみたいな（笑）。その点、モチベーションクラウドは普段、マネジャーに届かないような声が可視化されるので、すごく安心感がありますね。

数値的な実績としては、弊社の屋台骨である法人プランの導入企業数が昨対比で倍増し、2,000社を突破しました。これは当然、デザインユニットの努力だけではありませんが、質の高い授業画像、顧客ペインと営業課題に寄り添った営業資料作成、事業課題を丁寧に整理したUI/UX設計、全社を貫くブランドづくりなど、事業活動の随所においてクオリティの高いアウトプットをしてきたことで、業績アップに貢献できたのかなと実感しています。

「今後の展望」

井上氏：一般的に、デザイナーという職種は下流工程で「絵を描く人」と認識されがちです。組織改善の成果もあって、我々デザインユニットは上流工程でも価値を発揮できるようになりましたが、放っておけば、また下流へと流されて絵を描く人に戻ってしまいます。これに抗うためには、上流の仕事をやり続けて実績を生み出し続けていかなければいけませんし、それができるスキルを身に付けていかなければいけません。

そのために学びの場を設け始めてはいますが、まだまだ不十分で仕組み化には至っていません。今後は、上流の仕事を担っていける人材育成に、より一層力を入れていきたいと思っています。

我々デザインユニットは、「Schooらしさをつくる」というミッションを掲げています。繰り返しになりますが、このミッションを実現するには、いかに我々が上流を握っていけるかにかかっています。私の理想は、Appleのように、イノベーションの原動力としてデザイン部門があるような会社です。データを読み解く力を身に付け、ゼロからイチを生み出す「妄想力」を磨くことで、デザイナーが「Schooの行く先」を示していける組織を目指していきたいと思います。

「モチベーションチームアワード2020」を受賞された、株式会社Schoo デザイン部門の取り組みをご紹介します。「モチベーションチームアワード」とは、組織変革に向けた取り組みによって、エンゲージメントスコア (組織診断ツール「モチベーションクラウド」により算出) が上昇し、組織に大きな改善が見られた部署を発表するものです。

※モチベーションチームアワードおよびベストモチベーションカンパニーアワードの特設サイトはこちら

■必要最低限のコミュニケーションのみで、業務連携がなかった
社内受託の個人デザイナーの集まりで、完全に業務が分断されており、個々人のアウトプットへのレビューがない状態。必要最低限のコミュニケーションのみで、情報や目標の共有、業務連携がなかった。


■社内での存在感が薄かった
下流工程の作業としての「デザイン」業務を社内から受託している状態。社内における存在感が薄かった。

■月1回のランチ会を設定
毎月ランチ会を実施。デザインに対してレビューし合うだけでなく、感じていることや悩みなどを共有する場。


■業務連携や情報共有の仕組みを整えた
①コミュニケーションツールを使い、普段からデザインのレビューをし合えるようにする。
②ミーティングでタスクの進捗を共有し、助け合う。
③チーム内での役割を明確化するなど、業務連携や情報共有の仕組みを整えた。


■企画や採用からデザイナーが参加する仕組みを整えた
デザイン部門のメンバーも、上流工程である企画から参加するようにした。また、採用権限を得て「デザイナー視点」での採用を実施した。


■チーム外への発信を増やした
クリエイティブガイドラインを作成し、全社に適用する、成果物を全社に発信するなど、チーム外にも働きかけた。

■チームとしてお互いを尊重し、助け合うようになった
「チーム」という意識を全員が共有し、協力できるようになった。業務以外のコミュニケーションも増え、関係性も良くなった。


■業務範囲が広がり、社内における存在感が高まった
上流工程から関わることで発言機会が増え、デザイナーも経営会議に参加するようになった。


■生産性が向上した
コミュニケーションが増えたことでタスクが洗い出され、業務効率が上がった。また、企画段階から他部署とコミュニケーションを取り、メンバーが互いにデザインを評価し合うことで、アウトプットの質が高まった。開発にも関わり、リリースまでのスピードも向上した。

サービスや会社への理解と共感を深め、「モノ」「コト」「ヒト」をデザインできるデザイナー組織を目指します。