中長期経営計画のKPIに
エンゲージメントスコアを取り入れ、
人材を競争優位の源泉にする

「事業内容」

信貴氏：渋谷の再開発に代表されるように、東急建設は未来に向けた新しい街づくりを原点として、多くの実績を重ねてきました。住宅やオフィス、商業施設、ホテルの建築から鉄道や道路などのインフラ整備まで、東急グループの一員として多種多様な事業を展開しています。

基軸事業である土木事業と建築事業を中心に、不動産事業、国際事業などを加え、競争力拡大と収益多様化に取り組んでいます。

「モチベーションクラウド導入の背景」

信貴氏：建設業において、他社と明確に差別化を図る要素はそれほど多くはありません。そんな業界において、「何をもってお客様に当社を選んでいただけるのか？」つまり競争優位の源泉は何かを考えてみると、やはり行きつくのは一人ひとりの「人」なんです。

人を通して東急建設に魅力を感じてもらうためには、従業員が夢や目標を持って前向きに働いていなければいけません。そういった活力ある風土を作っていきたいと思い、モチベーションクラウドを導入しました。

また、建設業は人材確保という点で大きな課題を抱えています。人材を獲得するうえでも、また離職防止を図るうえでも、従業員が前向きに働ける環境を整備することは必須であると考えており、その点も導入のきっかけの一つとなりました。

当社は、1999年から従業員の満足度調査をおこなっていましたが、満足度調査は「不満を解消する」という方向に傾きがちで、それが会社と従業員の関係をより良くするものなのか、より良い働き方を実現するものなのかというと、疑問に思っていました。

それよりは、前向きに取り組む従業員の声を大切にしたいですし、みんながポジティブに働ける会社にしたい。そういった思いがあったので、満足度調査からエンゲージメント調査に切り替えて、モチベーションクラウドを導入することに決めました。

「モチベーションクラウドの価値」

西田氏：それぞれの組織ごとに現状の組織状態を可視化できるのが、モチベーションクラウドのいちばんの価値ではないでしょうか。全体のエンゲージメントスコア（※）だけでなく、組織単位でスコアが出てくるので、改善のための活動につながりやすいと思っています。

※エンゲージメントスコアとは、社員の会社に対する共感度合いを表す指数です。

信貴氏：スコアが悪ければ誰でも良くしたいと思いますし、低いスコアのまま留まっていれば「何が悪いんだろう？」と考えますよね。そうやって考えたり改善したりといったアクションが生まれるのも、モチベーションクラウドの価値だと思っています。

世の中の平均値に対して、自社のポジションが分かるのも良いところですよね。リンクアンドモチベーションさんが持つ実績やデータ量はかなり豊富なので、そこもモチベーションクラウドの価値を高めているポイントだと思います。

西田氏：組織状態をきちんと認識できるのは、すごく良い点だと感じています。サーベイの結果を経営陣に報告するのですが、経営陣から見ても納得感があるようです。それぞれの部門長に説明するときも、「まさに今、こういう状況だよね」という反応が返ってきます。組織状態について、明確な共通認識を持てるところに大きなメリットを感じています。

石藤氏：モチベーションクラウドを導入して、マネジャー層がすごく組織状態を意識するようになりました。組織状態が可視化されるのでメンバーと話をするネタにもなっていますし、導入前に比べると組織に対する意識は格段に高まっていますね。

「エンゲージメントスコアの公表」

西田氏：当社は、2018年からエンゲージメントスコアを中期経営計画のKPIに据えています。エンゲージメントスコアを経営計画のKPIに設定するのはまだまだ先進的な取り組みですし、経営陣にとっても意志のある決断だったのではないかと思います。

信貴氏：世の中的にも、企業の非財務指標に注目が集まるようになっています。当社としても、単に経済的利益や売上だけを求めるのではなく、人や組織の魅力も含めた「会社としての価値」を世の中に示していきたい。その一環として、従業員エンゲージメントは追求すべきものだと考えています。

西田氏：当社では「人材が競争優位の源泉である」という認識をこれまでも持っており、人材戦略の推進を加速させるためにKPIとして掲げています。もちろん、最初はエンゲージメントスコアが低いかもしれません。

しかし、それを高めていくステップを社外に見せる情報開示も、誠実な企業のあり方として必要なことだと思っています。

先日公表した2030年に向けての長期経営計画においては、人材戦略の柱として従業員エンゲージメントを高めていくことを改めて明言しており、「2030年度にエンゲージメントレーティング (※) AAA」をKPIにしました。

※エンゲージメントレーティングはエンゲージメントスコアを11段階で格付けしたものです。AAAは最上位のレーティングです。

「モチベーションクラウドを実施してわかったこと」

信貴氏：建設業界はハードな仕事もあるので、初回のサーベイは低く出ると思っていたのですが、そこそこ高いスコアが出て驚きました。

各項目に目を向けると、思いのほか上司・部下の関係性が良かったのは意外でしたね。一方で、会社に対する満足度の低さも浮き彫りになりました。「職場内」は比較的うまくいっているものの、「会社との距離感」というところでは課題を突きつけられることになりました。

石藤氏：現場と経営層の間の距離による不満があり、中間の結節点である管理職のマネジメントに課題があるのではという仮説が見えてきました。サーベイを実施したことで課題がフォーカスされたのは良かったですよね。

「改善のための施策とその効果」

石藤氏：マネジャーの役割を再確認するというところから、サーバント・リーダーシップ（※）の考え方を取り入れる研修をおこなうことにしました。メンバーを巻き込んで組織改善を進める前提として「職場においてメンバーの心理的安全性を確保するためには、マネジャーとしてどういうリーダーシップが必要なのか？」といった内容の研修です。

※サーバント・リーダーシップとは、リーダーはまず相手に奉仕し、その後相手を導くものであるという考えから生まれた支援型リーダーシップのことです。

事前に、各部門のマネジャーにサーベイの結果を共有したうえで、マネジメントの役割を再認識するためにサーバント・リーダーシップの研修をおこなうことを告知し、希望者に参加してもらいました。

信貴氏：強制参加の研修では、エンゲージメントを高めるためのマネジャー研修としてふさわしくありません。自発的に「組織を良くしていきたい」と思っているマネジャーの気持ちに火をつけたいと考え、研修は挙手制でおこなうことにしました。

研修をおこなったことによる顕著な変化はありませんが、そんなにすぐに変化が出るとは思っていません。

研修を受けたマネジャー自身に変わってもらうのは当然ですが、これを継続していくことで、その部下だった人がマネジャーになったときに参考にするなどして、時間をかけてでも全社に広がっていけばいいなと思っています。

西田氏：現場と経営層の距離感が離れているという課題に対しては、社長ブログを作ってそこでメッセージを発信するなど、社長のメッセージを頻繁に出すようにしました。

10年ごとに策定しているビジョンを見直すタイミングだったこともあり、新しいビジョンを発信する際は、それをいかに浸透させるかにこだわっています。経営陣や執行役員を対象にワークショップをおこなったり、マネジャー層と対話を重ねたり、時間を使って丁寧に浸透活動をおこなっています。

「モチベーションクラウドで実現したいこと」

信貴氏：我々は、会社中心主義と言うか「会社の命令に従って従業員が動く」という考え方の中で育ってきた世代です。しかし、価値観や働き方が多様化する今、このような考え方は通用しません。

これからの組織は、もっと従業員に裁量を持たせる必要があると思っています。もちろん、従業員の希望をすべて叶えられるわけではありませんが、それぞれの従業員の志向やスキルに合った役割や仕事を用意していく必要があります。

そのうえで、しっかりとマッチングを図り、適材適所で力を発揮してもらわなければいけません。

このような取り組みを進めていく中で、「どのくらいできているのか？」「良い方向に進んでいるのか？」といった進捗や成果を測るツールとして、引き続きモチベーションクラウドには大きな期待をしています。

「今後に向けて」

石藤氏：自分で考えて行動できる、自分でキャリアを切り開いていける、そんな「自律型の人材」を増やしていきたいと思っています。人事制度改革を進めていますが、そんな人材がどんどん生まれる土壌を作っていきたいですね。

信貴氏：会社が決めたことをやらされるという「やらされ感」は、エンゲージメントを下げる要因になるだけです。逆に、従業員の「自己決定感」が高まれば、エンゲージメントも高まると考えています。

そのためには、従業員自らが「こういう仕事がしたい」「こういう業務で力を発揮できる」といったことをもっと言えるようにしていかなければいけません。そして、できる限りそういった要望に応え、積極的に機会を与えていきたいと思っています。

※東急建設株式会社様は、リンクアンドモチベーションが開催する「ベストモチベーションカンパニーアワード2021」大手企業部門で8位を受賞されました。こちらは、トロフィーをお渡しした際のお写真です。