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自社の現状を把握することをきっかけに、
「誰か」ではなく「自分が」働きかけ、
自律した組織を目指す

TOTOメンテナンス株式会社

総務部 部長 左部 大輔氏
総務部 人財課 課長 高橋 啓介氏
写真;株式会社Schoo 代表取締役社長CEO 森 健志郎氏
事業内容 衛生陶器、水栓金具、腰掛便器用シート(「ウォシュレット」など)、ホーローバス、ポリバス、洗面化粧台、システムキッチン、ユニットバスルーム、サウナなどのTOTO製品のアフターサービス、定期点検、通信販売など
業種 サービス
企業規模 501~1000名
導入規模 501~1000名(導入時)

課題

  • TOTOグループ全体でのサーベイは実施していたものの、自社ならではの課題(及び施策)が見えづらかった

  • 自社がどのような立ち位置にあるのかを測る定量指標がなかった

期待

  • 自社らしい生きた数値の把握

  • 他社比較の上、自社のポジショニングが明確になること

全国各地に広がる拠点でお客様の笑顔に繋がる、
アフターサービスを

TOTO商品のアフターサービスを担うTOTOグループの会社です。すべての人が『笑顔』になれる『懸け橋』に。というビジョンを掲げ、一般のご家庭から法人まで、国内のTOTO商品をお使いいただいているお客様にアフターサービスを展開しています。

事業所の数は86ヶ所と、全国各都道府県に少なくとも1か所は事業所があり、人口が多い首都圏や都市部では、ひとつの都市に複数の事業所を構える体制を整えています。

生きた数字をベースにして自社の立ち位置を把握するために、導入を決意

高橋氏:私たちの会社はアフターサービスを提供しています。この無形のアフターサービスを提供するのは社員であり、会社にとって社員が財産です。

だからこそ、社員がイキイキと働ける環境づくりを目指して、中期経営計画をはじめとした取り組みをしてきました。またTOTOグループ全体で実施している意識調査のスコアをひとつの評価点として活用してきました。

グループの意識調査は毎年1回実施していて、どの部分が他と比べて強く弱いのかということを、グループ内で比較することは大変に役立っていました。一方で「グループ全体として」に引っ張られてしまう部分が強く、「弊社ならでは」の数値や施策が見えづらかった。

モチベーションクラウドの導入の理由は、期待度と満足度のふたつの指標を使って、自社らしい生きた数字を把握できるのではないかと思ったことです。

また、経営層から、「自社が日本国内においてはどんな立ち位置か」と問われた際、明確な定量指標がなく、「お客様からは、高評価をいただいています」といった定性的な話しかできずもどかしく感じていました。

モチベーションクラウドの指標は、会社の組織状態を明確にするだけではなく他社と比較ができるので、自分たちの立ち位置が見えてくるのではないかと考えました。
 

左部氏:元々実施していた意識調査には定性コメント欄も設けているのですが、正直なところ、「声をあげたとしても変わらない」といったコメントも寄せられていました。

もちろん、人事として社員の声に応えたいと思っているのですが、すべての項目を改善することはマンパワーやリソースに限界があり応えきれません。

また、部署によって規模の差があり、業務内容も異なるため、抱えている課題も異なるという実情がありました。もどかしさと共に、これまでと違うものさしを取り入れて向き合っていこうと思ったことが、モチベーションクラウドを導入した時の背景です。

グループとしての現状把握ももちろん大切なので、グループの意識調査は続けながら、モチベーションクラウドも同時並行している状況です。モチベーションクラウドの結果を基にしたアクションの積み重ねで、グループの組織調査の数値も上がっていくだろうと思っています。

数値だけに捉われることなく、より一層密接に現場に寄り添っていく

高橋氏: 出てきた数値結果と分析については、的を得た結果だったので「精度が高い」という印象を受けました。もともと、社員構成比率が中途社員6割・新卒社員4割で、年齢の人員構成で中心となるのが40代。

また、多種多様な業界出身者も多いことから価値観の変化や世代間のギャップも影響し、過去には入社してもすぐに離職するケースがありました。

新卒を中心に社員を増やし確実な定着につなげていかなければと、マンツーマンで新入社員にトレーナーをつけてサポートしていく「エルダー制度」を設立・推進してきました。その影響はサーベイ結果に出ていて、具体的には「上司の支援行動」が強みとなっており、活動が結果につながり始めているのかなと感じています。

一方で、「一体感」や「階層間の意思疎通」は、弱みとして受け止めているところです。本店部門は経営陣と近いので「一体感」に対する意識がもともと強いと思っていましたが、実際の結果としては支店側のスコアが高いことがわかりました。

いずれにしても、本店と現場という立場の間には、どうしても溝ができてしまいがちなので、TOTOメンテナンスとしての一体感が求められていると受け止め、みんなが幸せになるための動き方をしていきたいと考えています。

また「階層間の意思疎通」という点においては、部長・課長などの管理職から一般社員まで様々な階層がありますが、その階層が上手く連携できれば、会社全体としての動きも一人ひとりに届くはず。

そして、会社と自分のつながりがわかれば、会社が変わるならば自分自身も動かなければいけないんだと思えるはずなんです。

これは、「つながり」を意識しやすい人事部門らしい考え方かもしれませんが、現場の各部門で、「会社と自分のつながり」や「自発的な行動」を意識してくれるようになって欲しい、その状態が実現できれば、モチベーションクラウドを導入した目的が現場の一人ひとりにしっかりと理解されたということになると思っています。

だからこそ人事としては、ただサーベイの数値だけを捉え得て良し悪しを判断するのではなくて、もっともっと現場の部門とのやり取りをしていく必要があると感じます。

まずは人事から、「自分たちの組織を、自分たちで変える」

高橋氏:やはり弊社は、人がすべての会社。今回の中期経営計画において、私たち人財戦略チームが掲げたのは、「会社で働くすべての人が、仕事を通じて幸せや達成感を感じることができる組織にしていきたい」ということ。

このためには5年・10年と時間がかかるかもしれません。ですが、足かけ5年を目安に、モチベーションクラウドを活用させていただきながら、実際に自分たちの組織の変化を体感したいと思っています。誰かが変えてくれるのではなくて、自分たちが変えていかなければいけないと思っています。

左部氏:私も同じ気持ちです。最終的には自律した組織を目指していますが、それを達成するためにも、会社という組織体を含めて、チームで成し遂げること。それを、モチベーションクラウドを導入することによって実現したいと、強く思っています。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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