組織間の相互理解からシナジーを生み出し、月間売上3倍を実現

「抱えていた課題」

高桑氏：私は「CLEA」というフェイシャルエステの所属なのですが、1年半ほど前に渋谷ANNEX店が立ち上がり、脱毛サロンの「Richel」と併設店という形になりました。ですが、やっていることが全然違うこともあり、当初はRichelとどう関わっていいのかが分かりませんでした。

同じ店舗でありながら、ほとんど連携は取れず、口には出さないものの、「そっちはそうかもしれないけど、うちはこうだから」といった感情がお互いにあったと思います。お互いの長所ではなく短所に目が向きがちで、店舗の雰囲気も良いものではありませんでした。個人的にも、4年間働いているなかでいちばん辞めたいと思った時期でしたね。

菅野氏：私はRichelの所属です。CLEAと一緒になって急にやり方が変わったりして、私も戸惑いがありました。ちょうどその時期に、いちばん上の先輩が辞めてしまったのですが、私はリーダータイプではないので「これからどうしよう」「私も辞めようかな」といった心境に傾いていました。

古澤氏：当時は、お互いに何をやっているかさえ分からない状況で、お互いの仕事内容が見えないため、業務の偏りに対する不満も聞かれました。併設店舗であるにもかかわらず一体感がなく、お客様がいらっしゃっても、自ブランドのお客様にのみ対応するようなシーンも見られました。

組織がぎくしゃくしていれば、当然業績も良くありません。ANNEX店がオープンして半年くらいは、未達が続いていました。CLEAは70～80%くらいの達成率で、Richelに至っては30％程度です。一人あたりの売上も他店舗の70％くらいでした。スタッフも「売上は出なくて当たり前」という雰囲気になっていたので、「これは何とかしないといけない」と組織改善に着手しました。

「改善のためのアクション」

高桑氏：スタッフが楽しんで働いていないと店舗の雰囲気も悪くなりますし、お客様の居心地も悪くなってしまいます。ですから、スタッフ同士が仲良くなって雰囲気を変えていきたいというのが、出発点になりました。当時は、他のスタッフと一緒に食事に行くこともなく、みんなお互いを深く知らない状態でした。このような状態を変えるために企画されたのが社員旅行です。

そもそも仲が良いわけではなかったので、どうなるんだろうという不安もありましたが、「この社員旅行は絶対に成功させたい」という思いがありました。成功させるためにはまず、Richelのトップの菅野さんとタッグを組んで準備を進める必要があると思い、一緒に食事に行くことにしたんです。上同士が連携できていないと、下のスタッフ同士も連携できません。ですから、まずは菅野さんとお互いに思っていることを伝え合う機会を設けました。

古澤氏：食事に行った直後から、二人の動きが変わったのが分かりました。それまではミーティングなんてしたことなかったのに急にミーティングをしたり、一緒に朝礼を始めたり、明らかな変化でしたね。

高桑氏：以前はそれぞれのブランドで別々におこなっていた朝礼を合同朝礼にしました。合同朝礼では、お互いの業務内容の理解はもちろん、それぞれの成功事例や失敗事例を共有し、自ブランドの運営に活かすというサイクルを回していきました。

また、3ヶ月の目標を設定し、それをビンゴ形式にして達成を目指す取り組みもスタートしました。RichelとCLEA、それぞれの目標だけでなく、共通の目標も設け、達成したら一つずつ穴を空けていくイメージです。このように3ヶ月ごとに目標設定をして、3ヶ月ごとに振り返りをしていきました。

菅野氏：ビンゴになったら、全員でディズニーに連れていってもらえるという特典付きです（笑）。

古澤氏：コロナ禍で大変な時期もありましたが、過去のマニュアルを見直したり、ノウハウをブラッシュアップしたり、社員育成のための研修をおこなったりしていました。お客様に対しても、テレビ電話でお肌のカウンセリングをするなど、嵐が過ぎ去るのを待つのではなく「今できること」に注力していました。

「組織の変化ともたらされた成果」

高桑氏：社員旅行は、店舗の雰囲気を変える大きなきっかけになったと思います。社員旅行の企画として運動会をしたのですが、みんな本気なんですよ（笑）。運動会も含め、社員旅行でみんなが一致団結できたのは間違いありません。

菅野氏：店舗の雰囲気も良くなりましたし、Richelのスタッフからも「毎日、仕事が楽しいです」といった声が聞かれるようになりました。それがいちばん嬉しかったですね。

高桑氏：ビンゴの目標設定の効果も大きいですね。朝礼でも、「これ、達成しました！」「あと少しでビンゴだから頑張ろう！」といった声が飛び交うようになりました。「自分が楽しければいいや」「自分が達成できればいいや」といった意識ではなく、「みんなで楽しく働きたい」「店舗で達成したい」といった視点を持てるようになったと思います。

古澤氏：ビンゴは、目標設定の仕方が良いんです。たとえば、「CLEAがRichelにお客様を10人紹介する」など、お互いが協力しないと達成できない目標が盛り込まれています。「Richelが落ちていたら、CLEAがもうちょっと頑張ろう」というように、お互いの協力姿勢が生まれますし、感謝の気持ちも生まれます。その結果、ブランド間で顧客の連携も進み、大きな成果につながりました。

売上の月間目標は毎月120～150%で達成しており、5ヶ月連続達成も実現しました。具体的な月間売上は420万円から1,200万円にまで伸長し、全8店舗中の1位を獲得しています。一人あたりの月間売上も140万円から300万になりました。他店舗では200万円くらいなので、ANNEXは抜きん出ていますよね。

菅野氏：お客様が「ここで働きたい」と言って入社してくれたのは、すごく嬉しかった出来事です。店舗のサービスや雰囲気が良くないと、働きたいとは思ってくれませんからね。

古澤氏：しかも、一般求人でこっそり面接に来たんです。「実は菅野さんに担当してもらっていて、菅野さんから仕事が楽しいという話を聞いたりして、私も働きたいと思いました」というような話をしてくれました。

菅野氏：私も知らないうちに、お客様が面接を受けに来ていて驚きました。今は同僚ですが（笑）。

古澤氏：今は、9人中2人のスタッフが元お客様です。業界的に見ても、お客様から社員になるケースはほとんどありません。顧客からの中途採用は、そもそも顧客満足度が高く、店舗のファンになってもらわないと実現できませんから、非常に喜ばしい成果だと思っています。

古澤氏：モチベーションクラウドは、自分自身の通信簿になっていますね。スタッフのモチベーションが高まっていることも、不満を感じていることもダイレクトに出てきます。改善点も明確になりますし、「どうやって変えていくべきか？」というアドバイスももらえます。そして、改善に取り組んだら、また数ヶ月後のサーベイで変化を感じることができます。

また、スタッフのリアルな声が届くので、それが福利厚生などの制度を見直すきっかけにもなっています。実際に、この半年くらいで休日のルールや有給の取り方など、いろいろ変えてきました。

「今後の展望」

高桑氏：ここにいる人が好きとか、この会社が好きとか、この会社を盛り上げていきたいと思う人をたくさん作って、みんなでどんどん上を目指していける組織にしていきたいですね。

菅野氏：目標を持って、それに向かって主体的に頑張れるスタッフがたくさんいる組織にしたいなと思っています。

古澤氏：個々の実力もトップクラスで、併設サロンとしてロールモデルになるような成果を出し続けていきたいと思っています。

スタッフには、常に目標を持ち、その目標を叶え続けてほしいと思っています。「あの人いいな」とか「あっちにしておけば良かったな」とか、他者をうらやむような人生を送ってほしくなくて、「だったら、努力してそうなろうよ」と言いたいです。そうやって、自分の人生を自分で切り開いていける人になってほしいですね。