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「関係の質」を向上し、結果に結びつく組織風土改革を実現する

セイコーエプソン株式会社

人事部部長 兼 ダイバーシティ推進プロジェクト部長 髙倉 洋右 氏
人事部課長 加藤 吉郎 氏
人事部シニアスタッフ 髙相 美百 氏

事業内容

・プリンティングソリューションズ事業(インクジェットプリンター、スキャナー、乾式オフィス製紙機などの開発、製造、販売)

・ビジュアルコミュニケーション事業(プロジェクター、スマートグラスなどの開発、製造、販売)

・マニュファクチャリング関連・ウエアラブル事業(ウオッチ、産業用ロボット、マイクロデバイスなどの開発、製造、販売)

業種

機械・エレクトロニクス

企業規模

2001名~

導入規模 2001名〜

期待

  • 上意下達ではなく、自由闊達で風通しの良いコミュニケーション環境のもと、一人ひとりがやりがいと自発性を持ち、いきいき働ける環境を作りたかった。

  • 従業員の「関係の質」を向上させることで、「結果の質」に結び付くエンゲージメントサーベイを探していた。

効果

  • サーベイ実施からデータ活用までのスピードが圧倒的に早くなった。

  • 「期待値」を測ることで、今まで見えていなかった課題を可視化することができた。

  • 今まで感じていた課題がスコアとして明確に現れることで納得感が高まり、現場で改善活動ができるようになった。

事例を生み出したプロダクト資料はこちら

プリンターやスキャナーから産業用ロボットの開発まで

「事業および部署の概要」

髙倉氏:セイコーエプソンは、インクジェットプリンターやスキャナー、プロジェクターやスマートグラス、ウオッチや産業用ロボットなどの開発・製造・販売を主な事業領域とする会社です。そのなかで人事は、人事系、労務系、ダイバーシティ推進と、大きく3つの領域があります。従業員のエンゲージメントや組織風土改革は様々な要素が絡んできますので、領域横断で人事部全体の活動として取り組んでいます。

インハウスのサーベイでは「結果」に結び付かないという懸念があった

「モチベーションクラウド導入の背景」

髙倉氏:大きな転機は、2020年に会社のトップが変わったことです。新社長の小川は、セイコーエプソンの存在意義は社会に貢献することであり、企業活動を通して従業員がやりがいを感じ、幸せになることを自身の強い思いとして発信しています。

これを実現するためには、上意下達ではなく、従業員全員が知恵を出し合って組織力を高めていくことが重要であり、そのためには、自由闊達なコミュニケーションがおこなわれる風通しの良い組織風土が必要です。この方針は会社の長期ビジョンとしても掲げられ、従来以上に組織風土改革に力を入れるようになったという経緯があります。

会社の存在意義をメンバーに浸透させるのも、現場のコミュニケーションを活性化させるのも、中心になるのは管理職です。モチベーションクラウドの導入前は、管理職が主体的に「組織を良くするにはどうすれば良いか?」を考え、自ら課題を解決できるよう、「課長横断の対話会」をおこなっていました。これは、同じ悩みや同じ志を持つ課長同士で相互啓発しながら気付きを得る場です。

また、インハウスでエンプロイーサーベイを実施していました。社内では「自律活性度調査」と呼んでいるのですが、管理職が推進力を持って組織風土改革に取り組めるよう、半期に一度、自律活性度調査をおこない、その結果を管理職の評価に採り入れていました。

しかしながら、この自律活性度調査には運用上の課題もありました。まず、結果が出た後の分析・フィードバックにかなりのリソースを費やしており、課題へのアプローチに注力できていませんでした。

そもそも、インハウスで作った調査でしたから、「果たして有効性はどうなのだろうか?」という疑問もありました。また、他社比較ができなかったため、自社の立ち位置を客観的に把握したいという要望も出ていました。

もう一つ、重要な課題だったのが「結果の質」です。ダニエル・キム氏の「成功循環モデル」で言えば、「関係の質」から向上させていていくのは良い循環ではありますが、最終的に「結果の質」に結び付かなければいけません。

組織風土改革を通して従業員の関係性や社内の雰囲気が良くなったとしても、最終的にお客様に価値を提供し、社会に貢献するところまでやり切らなければ、社内だけの自己満足で終わってしまいます。そう考えたとき、インハウスの自律活性度調査だけでは「結果の質」まで届く改革に至らないのではないかという懸念がありました。

このような経緯から、「従業員エンゲージメント」に着目し、外部のエンゲージメントサーベイの導入を検討し始めました。何社かを比較検討した結果、モチベーションクラウドであれば今申し上げた課題をクリアできると判断し、導入を決めました。すでに子会社のエプソン販売がモチベーションクラウドを導入しており、成果が出ているという評判を聞いていたことも判断材料になりました(※)。

※ ご参考:エプソン販売株式会社様の組織変革事例

サーベイ実施からデータ活用までのスピードが圧倒的に早くなった

「モチベーションクラウドを導入してみて」

髙相氏:新しいツールを導入することに対する不安はありましたが、担当のコンサルタントの方に定例のミーティングを開催していただいたり、チャットルームでこまめにやり取りをしていただいたりと、常にコミュニケーションをとっていただいたおかげでスムーズに導入することができました。

加藤氏:リンクアンドモチベーション社のご協力をいただきながら、何度か管理職向けの説明会をおこないましたが、「勘どころが分かりやすい」「どのように展開していけば良いのかを理解できた」など、管理職からは概ねポジティブな感想をもらっています。現場でも、前向きに捉えている従業員が多いと感じています。

従来の自律活性度調査と比べると、サーベイを実施してからのスピード感が全然違います。従来は事務局がエクセルで集計して、データを配布するというやり方でしたが、モチベーションクラウドは管理職自身がクラウド上で簡単に結果を出せるので、サーベイ実施からデータ活用までのスピードは圧倒的に早くなりました。

期待値を測ることで、今まで見えていなかった課題を可視化できた

「モチベーションクラウドの価値」

髙倉氏:モチベーションクラウドの価値の一つが、各項目の「満足度」だけでなく「期待度」を測れることだと思います(※)。私が大きなショックを受けたのは、会社の弱みが現れた項目というより、「メンバーの期待値が低く、満足度も低い項目 = 無関心な項目」でした。

※ ご参考:モチベーションクラウド「サービス内容」ページ

我々の場合は、「変革活動」や「外部適応」の項目で期待値が低く出ていました。これは、インハウスのサーベイでは分からないことでしたから、今まで見えていなかった課題を可視化できたという意味で、すごく大きなことだと思っています。

確かに、皆で新規事業やビジネスの再成長について考えてきましたが、なかなか次に繋がるアクションが現場で実現されていないという感覚もありました。「変革活動」や「外部適応」の期待値が低いという結果を見ると、納得がいった部分がありました。

髙相氏:サーベイの結果がすぐに出るのは本当にありがたいですし、結果を受け取ったメンバーも、今まで何となく感じていたことがスコアとして明確に現れることに価値を感じているようです。「納得感がある」「データ活用のしがいがある」といった声も届いています。

今回我々は、国内のグループ全体でモチベーションクラウドを導入しました。これまでは、サーベイの実施対象になっていなかった比較的規模の小さい組織にも導入したため、そのような組織のメンバーからは「初めて自分の組織の状態を知ることができて良かった」という感想をもらいました。全社一斉に導入したのは、大変な部分もありましたが、結果的によかったと思っています。

加藤氏:これまでの組織風土改革は、「チームで働く力」を高めることに注力してきました。その結果、職場内の身近な関係性が良くなっているという実感はありました。リンクアンドモチベーションの方の言葉を借りれば「半径5メートル」の関係性ですね。一方で、上下の関係や職場と職場の関係に目を向けてみると、サーベイのスコアからもまだまだ伸びしろがあることが分かります。

従業員が会社のパーパスやありたい姿を理解したうえで主体的に動けるようになるためには、上下の関係の質や、職場と職場の関係の質をもっと高めていかなければいけないなと感じています。

髙相氏:モチベーションクラウドは、課単位やチーム単位など、組織状態を細かく見ることができます。遠目には良く見えても、近付いて細部を見てみるとバラつきがあることに気付くこともありますし、各事業や各社の特色も如実に現れています。

左右で見たり、広さで見たり、深さで見たり、いろんな角度から見ることができるのはモチベーションクラウドの良いところです。いろんなところに改善ポイントがあることが分かったので、これからしっかり分析して、組織風土改革を効率的に進めていきたいですね。

従業員全員がそれぞれの立場で「会社を良くする方法」を考えられるように

「モチベーションクラウドで実現したいこと」

加藤氏:当たり前のことですが、サーベイを行なうことが目的ではありません。サーベイの結果をもとに、管理職・リーダーを含め従業員全員が「会社を良くしていくために何をすべきか?」ということを、それぞれの立場で考えること。そして、それを主体的に実行していくことが、この先の取り組みのポイントになると思っています。

髙倉氏:どんなに優れた戦略を描いても、それを実行できなければ意味はありません。最近よく思うのが、戦略を描く力にはどの企業も大きな差はないだろうということです。差が出るのは、描いた戦略ではなくて、その戦略を実行する力なのだと思います。

戦略の実行力を高めるためには、管理職が経営と現場を接続し、エンゲージメントを高めていくことが重要です。モチベーションクラウドを活用して、実行力を高める方法を皆で考えていきたいと思っています。

加藤氏:リンクアンドモチベーション社は、当社の現状に対してズバッと忌憚のないご指摘やご意見をいただける存在です。決して従業員同士で意見を言えない風土ではありませんが、やはり第三者だからこそ、言いにくいこともきちんと言えるということがあるはずです。良いところも悪いところも含めて「現状の課題はこれです」と言えるのが、リンクアンドモチベーション社の価値だと思いますので、今後も忖度なくご指摘・ご指導をいただけると嬉しいです。

髙倉氏:モチベーションクラウドはデータから様々な示唆を得られるツールですから、データの読み解き方や、課題に対する解決策などは、今後もぜひ学ばせていただきたいと思います。もちろんサポートはいただいていますが、自分たちの力で使いこなし、組織風土改革やエンゲージメント向上を実現させていけるようにならないといけませんからね。

「会社が良くなっている」という実感を持てる組織風土改革を

「今後に向けて」

髙倉氏:居心地が良いだけの組織ではいけませんので、一人ひとりの従業員がやりがいを持って、結果にコミットしているような組織にしていきたいと思っています。

強く思うのは、今の取り組みが「組織風土改革のための組織風土改革」になってはいけないということです。会社を良くしていくための組織風土改革なので、しっかりとゴールに結び付くように取り組んでいきたいです。サーベイの結果が良くなっているのであれば、「会社が良くなっている」「世の中に貢献できている」という実感も追いつくようにしていきたいなと思います。

加藤氏:よく「お客様視点」と言われますが、お客様視点を突き詰めようとすると、あれこれ複雑に考えすぎてしまうきらいがあると思います。ですが、シンプルに考えれば、まず自分の仕事のお渡し先の相手に思いを馳せ、その相手に「ありがとう」と言ってもらえるような仕事をすることに尽きると思います。相手が喜んでくれれば自分も嬉しいし、お互いにハッピーになれますよね。

一人ひとりの従業員が常に自分の仕事の渡し先のことを考え、相手に喜んでもらえる仕事をすることで、結果として、自分も「この仕事をやって良かった」と思える。このような循環を生み出せると良いですね。

常々考えるのは、「この仕事をして良かった」「自分の仕事が社会貢献につながった」「エプソンで働いていて良かった」と思える従業員を一人でも増やしていきたいということです。そのためにモチベーションクラウドは欠かせないツールだと考えていますので、しっかりと活用して組織風土改革に弾みをつけていきたいです。

髙相氏:当社の社長がよく言っているのが、「楽しく仕事をしよう」ということです。仕事は楽しいことばかりではありませんが、そのなかで「楽しいな」「嬉しいな」「やりがいがあるな」という瞬間を見つけるのは自分自身です。そのような心の持ちようで仕事に向き合い、みんながどんな仕事にも楽しさを見いだせる会社になれたら良いなと思います。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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