新規売上前年比132%を実現
マネジャーが自ら変わることで、冷めていたメンバーたちの仕事への取り組み方が変わった

株式会社フェイバリットの業務管理グループは、本社との物理的距離から経営陣とのコミュニケーションが不足しており、それゆえにメンバーは疎外感を覚え、全体的に冷めた雰囲気が漂っていました。

業務管理グループのマネジャーである樋口氏は、上司からの指摘やエンゲージメントサーベイの結果を真摯に受け止め、自分自身が変わることを決意。月次ミーティングなど、コミュニケーションの内容を見直すことでメンバーのモチベーションが高まり、自発的に行動できる組織へと変貌を遂げていきました。結果、新規のお客様との取引量を増やすことができ、新規売上前年比132%増を実現しました。

「抱えていた課題」

樋口氏：我々、業務管理グループが担当するセンターは本社から少し離れた場所にあるのですが、そのぶん、社長や幹部とのコミュニケーションは希薄になります。センターにいるメンバーは経営陣から直接話を聞く機会がなかったため、ある種の疎外感を感じていたり、直接話を聞いている人との間に温度差があったりして、なかなかモチベーションが上がらない状況がありました。

会社の方針や事業の現状などは部門長である私から伝えていたのですが、暖簾に腕押しと言うか、何か話しても響いていないような雰囲気でした。ひと言で言えば、「冷めていた」感じですね。

「改善のためのアクション」

樋口氏：センターと本社との距離感や、センターのメンバーが抱えていた疎外感みたいなものを解消しなければいけないと思っていましたので、まずは月次のミーティングのやり方を変えました。弊社は幹部とメンバーとのコミュニケーションの場として、月に1回の全社朝礼、週2回のリーダー朝礼があるのですが、センターのメンバーは距離的な問題で朝礼に参加していませんでした。また距離的な問題を解消する施策としてリモートでの会議開催も取り入れましたが、通信状態が不安定であったり音声が聞き取りづらかったりして疎外感を解消するまでには至りませんでした。そのため、本社から澤畑部長に来ていただいてセンターの月次ミーティングに参加していただき、澤畑部長の口から直接、会社の状況などを伝えてもらうようにしたんです。

澤畑部長は話し方が非常に上手く、話を聞いていてワクワクしますし、聞いている人の気持ちをポジティブにするような話をしてくれます。そのあたりは、個人的にもすごく勉強になったところですね。

もう一つは、月次の部門ミーティングの進め方というか、内容を変えていきました。従来の部門ミーティングはメンバーごとにタスクの進捗確認をするのがメインでしたが、メンバーからするとつまらない会議になっていたようで、実際にそういった意見を耳にすることもありました。私も良かれと思って自分のスタイルでミーティングをしていたのですが、「つまらない」と言われるとやはりショックです。とはいえ、参加者がそう感じているのは事実であり、ミーティングを変えるきっかけの一つになりました。

具体的には、確認メインだったミーティングから、仕事の意義や目的など大きなテーマを伝えるミーティングに変えました。そもそも業務管理グループは何のためにある部署で、目的を達成するためにはどういう仕事をすべきか、といった話をするようにしたんです。
 

澤畑氏：樋口グループ長は非常に真面目なので、枝葉の部分をきちんとしようと、ミーティングでも細かい作業のチェックに終始していました。しかし、そういった確認は日々の業務のなかでもできることです。ですから、私からも「まずは幹を育てなさい」という話をしていましたね。

樋口氏：月次のミーティングとは別に、品質に関する会議などいくつかの会議体があるのですが、このような会議の内容も、参加していないメンバーも含めすべてのメンバーに共有するようにしました。これも、コミュニケーションの量と質を高めるための施策です。

ただ、離れた場所にいるメンバーや会議に参加していないメンバーに、会議の内容を正確かつポジティブに伝えるというところですごく難しさを感じました。普通に議事録を送るだけでは伝わらないこともあるので、私がいろいろコメントを追加したりしていましたが、最初は苦労しましたね。

「改善していく中で感じたこと」

樋口氏：まずは「自分が変わらないといけない」ということを感じましたし、すべてそこからのスタートだったと思います。

サーベイの点数が上がらず、リンクアンドモチベーションのコンサルタントが定期的に訪問してくれて指導してくれるのですが、正直なところ、最初のうちは「たまに来る人間に何が分かるんだ」という反発するような気持ちがありました。ただ、反発していても点数は上がりません。コンサルタントから客観的に良くない点をビシビシご指摘いただくことで、「自分に問題があるんだな」ということにようやく気付くことができたように思います。

澤畑氏：喧嘩まではいきませんが、樋口グループ長とは何度も言い合いをしましたね。飲みに行ったときなどは結構絡んできて、立川の駅前で抱きつかれて大変なこともありました。それだけ一本気で、仕事に対して真剣なんですけどね。

樋口氏：自分を変えるというところで、心がけたことが2つありました。私はプレーヤーの延長線上みたいな感覚でマネジャーになったのですが、プレーヤー歴が長かったこともあり、なかなか仕事を人に任せることができませんでした。しかし、自分で抱えることで遅延してしまう仕事もありますし、メンバーの成長機会を奪うことにもなります。ですから、プレーヤーとマネジャーの違いをあらためて認識したうえで、きちんと仕事を振り、メンバーの成長を促すことを意識するようにしました。

もう一つが、メンバーに対する指示の出し方ですね。以前の私は、何か指示をしたり方向性を伝えたりするときに、「会社がこう言ってるから」「部長にこう言われたから」といった言い方をしていました。つまり、主語が自分じゃなかったんですね。こういう伝え方って、すごくネガティブな印象を与えるじゃないですか。

「組織の変化ともたらされた成果」

樋口氏：以前のミーティングは、「私が発信して最低限の返答があって終わり」という一方通行のものでしたが、双方向のコミュニケーションができるようになってきました。メンバーからも様々な発言が出るようになって、議論が深まるシーンも増えましたよね。

「ミーティングをこう変えます」と宣言したわけではありませんが、それぞれのメンバーが「今までのミーティングとはちょっと違うな」と感じ取ってくれて、参加するスタンスや発言が変わっていったのではないかなと思っています。

また、指示待ちだった組織から、自ら動ける組織に変わってきたという実感もあります。今までは、私が指示したことに対して「できました」「できませんでした」というだけでしたが、「これ、やるべきですよね」「こうしたほうが良いと思ってやっておきました」というように、自発的な行動が生まれるようになりました。

この1年くらいで、新規のお客様との取引を一気に増やすことができ、この新規取引での売上を前年比132%にすることができました。過去の業務管理グループだったら、これだけ同時進行で新しい仕事を立ち上げるのは難しかったと思います。ですが、メンバーのモチベーションが高い状態で、「自ら動いて仕事をする」という前向きな姿勢に変わっていたから、これだけの取引量の増加を実現できたのだと思います。その意味で私自身、モチベーションを高く保つことの重要性を実感した1年でしたね。

澤畑氏：モチベーションを上げる方法はいろいろあるのかもしれませんが、何よりもまずリーダーのモチベーションが上がっていないと、部下のモチベーションも上がりませんよね。そういった意味では、取り組みを進めるなかで樋口グループ長のモチベーションも上がっていったんだろうなと思っています。

「今後の展望」

澤畑氏：業務管理グループは、弊社がクライアントの数を増やし、業績を伸ばしていくのに欠かせない部署です。今後も様々な苦労があるでしょうが、業務管理グループの全員がモチベーションの高い状態でお互いにしっかり繋がっていることで、苦労に負けない組織になってくれると思います。そのためにも、樋口グループ長にはより一層、組織づくりに尽力していただきたいですし、会社としてもしっかりフォローしていきたいと思っています。

樋口氏：物流業界は「品質」「コスト」「サービス」の3本柱が重要であり、これらを高めるために弊社の業務管理グループは存在しています。いかにミスを減らし、いかにコストを抑え、いかにお客様と強固な関係を築いていけるかというのは、業務管理グループの仕事ぶりで決まってくるところも大きいので、そのあたりをより意識してマネジメントをしていきたいと思っています。