「誇り」「自信」「愛着」「希望」ある
組織が会社の未来を創る

「モチベーションクラウドの導入背景」

相楽氏：ときどき他社を見学に行くことがあるのですが、業績が良いところは働いている方のモチベーションがとても高い、見るからに目を輝かせて仕事をしていると思えたんです。うちも従業員があんな風にモチベーション高く働ける状態にしたい、そうするためには、何からスタートしたらいいんだろう？と思っていた時にリンクアンドモチベーションのことを知りました。

土井氏：当社の取り組み「Next100プロジェクト」では、従業員に日々前向きに業務の取り組んでもらうためにも、「誇り」「自信」「愛着」「希望」に溢れる企業を目指しています。当社は大きな不祥事があったことで皆気持ちが落ち込み、自信も失った状態が続きました。

それでもやはりうちの会社のことが好きだというのは多くの従業員に共通する想いだと思うんです。「誇り」と「自信」、自社への「愛着」をもう一回取り戻して、そこから「希望」に結びつけるのがこの「Next100プロジェクト」です。それがまさにエンゲージメントを上げることと重なるのではないかと思い、加古川製鉄所でのモチベーションクラウドの導入に繋がりました。

牛尾氏：モチベーションクラウドの特徴は、しっかりPDCAを回せる仕組みがあるということと、社員が満足していることだけではなく、期待していることがわかることです。この２つが他社の組織診断サービスと比べて明らかに違うため、モチベーションクラウドの導入を決めました。

土井氏：満足度も重要な指標ですが、それをどう判断するかにおいては期待度が重要な手がかりになると思っています。

「現在の課題」

北山氏：全社で「誇り」「自信」「愛着」「希望」溢れる企業集団を作ることを目指していて、それを実現するのが私の最大の目標です。今はそれをどうやって実現するのか、どのようにアプローチするのかを考えているところです。

鉄鋼業は成熟した産業ですが、今のままではこの先がないと思ってしまいます。変化しなくてはやがて技術の向上や中国をはじめとする他国の台頭といった環境変化に置いていかれるという危機感を感じています。

ですが、「自分たちはこうありたい」という強い想いのある従業員さえいれば、一人一人の小さな一歩から、少しずつ我々を取り巻く環境を変えていけると考えました。この製鉄所で働いている従業員は、協力会社の方たちも入れると1万人くらいいます。

この方たちが、少しでも「誇り」「自信」「愛着」「希望」を持って、前向きに何かを成そうという気になってくれたら、知恵も工夫も生まれるし、技術も向上するし、相当な力になりますよ。だからなんとしても、目指す企業像に向けて組織づくりを推進しようと思っています。

土井氏：大事なのは目指す姿を繰り返し伝えていくことだと思います。よく所長から「もっとシンプルな言葉で繰り返し伝えるように」と発破をかけられています。

北山氏：それは純粋に「これをやり遂げるまでやるんだ」という気持ちでやっていかないと何も変わらないと思っているからです。私も長い間会社にいますが、何十年と同じ部署にいますと、上司は変わるし、色々なことが起こるし、とにかく組織は何もかもが移り変わっていくんです。

それに合わせて方針も変わります。たとえ目指しているゴールが一緒だとしても、号令が変われば具体的にやることが変わり、そうすると従業員は迷う。「え？この前まではこう言っていたのに、今度からこっちにするの？」というように戸惑うじゃないですか。そういった戸惑いを自分自身も経験してきました。

いつもがむしゃらに活動はするのですが、結局定着していかないことが多いです。活動する従業員たちも毎度やらされ感がありますよね。今は、目指す企業像をわかりやすくシンプルな言葉に噛み砕いて、やり遂げるまで伝え続けるということが一番大事だと考えています。そうでなくては目指す企業像は浸透しないです。

土井氏：所長と話をする中で「やっぱり、継続しないといけない。組織変革の方針がコロコロ変わるのはよくない」ということをよく言われます。われわれ事務局としてもそこを意識して、今後外部環境の変化によって取り組み全体の規模の縮小が余儀なくされたとしても、この活動は継続しようと話しています。

このサーベイに対しても、単にスコアの高低だけが重要な着眼点ではないと思っています。スコアで一喜一憂するのではなく、サーベイ結果を着実に組織変革、成果に結びつけていくことが重要です。成果に繋がると裏付けられれば会社も活動を評価してくれるし、それでこそ今後も活動を継続していけると思っています。

「モチベーションクラウドの価値」

相楽氏：このサーベイは、改善していかなくてはならないポイントがよく絞られていて、アクションプランが非常に考えやすいです。あと個人的には、私の仕事が制御なので、この期待度と満足度の差を見てフィードバックをかけるというところが、仕事のやり方とリンクしていて理解しやすかったです。

フィードバックして返ってきたアンサーでまた組織を変えていくといったやり取りが、非常に良いツールだと感じます。いわば組織の制御ですね。実際に使ってみると、組織に対して気づかされることがたくさんあります。

例えば、会社のおかれている状況、外部環境を現場に共有するという項目の期待度が高く、満足度が低く出まして、「あ、そうなんだ。あまり意識したことはなかったけれど、部下はそういうことを求めているんだ」と気づきがありました。その結果を受けて、日々のミーティングなどで外部環境を共有するコミュニケーションをもっとしていくつもりです。

「事業の状況」

北山氏：外部環境については、コロナ禍以前から鉄鋼業界は厳しいという見方がすでにありました。国内では、少子高齢化で消費者が減っていくことを考えると、今後鉄の需要が増える見込みが期待できないと考えています。加古川製鉄所は自動車業界が主要なお客様ですが、外部環境面では非常に厳しい状態にあると言えます。

一方で、世界に目を向けると、新興国がたくさんあります。鉄の消費量は、日本、中国あたりで今一人あたり5トンくらいです。一方、新興国では、1トンにも満たない、数百キロという国もたくさんあるわけです。だから、国内需要だけではなく海外需要を取り込めれば、鉄鋼業界はこの先必ず伸びていきます。

その場合でも、中国を初めとする他国と比べると、価格面ではなかなか勝てないところが現状あります。なので、我々は、技術力から生まれる付加価値の高い商品を安定的にお客様に供給することにより、競争力を高め、業界での存在意義や価値を示していくしかないと考えています。

ということである意味、やるべき答えは出ているんです。私たちは鉄鋼業。鉄鋼業から違う業態に変わるわけではないので、この道を走り続ける中でなんとか活路を見出すしかないですよね。苦しいですがやるべきことはそれだけです。それが私たちの本道ですから。

「事業状況を踏まえ、今後目指したい組織」

リンクアンドモチベーション ：今後、加古川製鉄所をどのような組織にしていきたいですか？

北山氏：かつて「鉄は国家なり」と言われました。鉄は重厚長大産業の基幹であり、重要な社会インフラを支える象徴だったのです。日本でも明治から戦後にかけて鉄鋼生産量が伸び続けた時代がありました。でも、ああ昔は良かったね、で終わらせては絶対にダメなんです。

確かに過去の歴史も我々の誇りですし、今この時点でも、皆さんが見えてないところで我々の鉄が使われているシーンたくさんあって「こんなすごい製品を供給してるんだよ」という誇りをうちの皆が持っています。

土井氏：ちなみに今、お手元にあるそのお茶のアルミ缶の材料、それはうちで作ったものですよ。栃木県にアルミ板の工場がありまして、そこで作られたものです。うちの技術屋いわく、この缶の色ツヤを見て「お、これはうちの板だ」とわかるのだとか。

リンクアンドモチベーション：すごい。まさにこれこそ技術屋の「誇り」ですね。

北山氏：でもこれから先は、新しい時代の新しい誇りを自分達の手で見つけていかなくてはならないと思います。そのためにはどうすればいいか。これからは世界で戦っていける競争力を付けていくしかないのです。

今年はコロナ禍があったり、過去にも大震災があったように、いろんな出来事がこれからも起こるでしょう。でもそんな環境変化があったとしても、それを乗り越えていくだけの組織でなくてはいけないのです。

何があっても皆で危機を乗り越えていける。それが本当の「誇り」ある組織だと思うし、それを目指したいと心から思っています。簡単にできることではないですが、ひとりひとりが強い想いを持った人たちの集合体であれば、その直面した壁に対して、いろんなアイデアや技術の開発で乗り越えていけるはずです。

突き詰めると結局は「誇り」「自信」「愛着」「希望」がある人の集団、組織こそが全ての根幹であるということでしょう。

牛尾氏：本当に所長が言ってくださった想いを伝え続けることが大事だと思います。今、各現場を見ていると、必ず率先して組織づくりに動いてくださる方々がいらっしゃる。その想いを絶やさないことが私たちの役目なので、全力で現場をサポートしていきます。そのために、リンクアンドモチベーションさんにも引き続きご協力をお願いします。

北山氏：そもそも想いが強くない人は、障壁を乗り越えようなんて最初から思えない。壁を乗り越えられるのは、この製鉄所に誇りや愛着などのエンゲージメントがあって「後世に残したい」「仲間を守りたい」と思う人たちだと思います。そんなエンゲージメントが高い、強い組織づくりをしていくべきだと確信しています。