株式会社LIFULL様導入事例

ビジョンと仕事を結びつけ、
売上昨対300%の組織へ

株式会社LIFULL
LIFULL HOME’S事業本部 新UX開発部
オムニチャネルマーケティングユニット
ユニット長
菅野 勇太 氏
LIFULL HOME’S事業本部 新UX開発部
オムニチャネルマーケティングユニット
コミュニケーション設計グループ
伊藤 里美 氏
LIFULL HOME’S事業本部 新UX開発部
オムニチャネルマーケティングユニット
開発グループ グループ長
寒川 明好 氏
執行役員
Chief People Officer
羽田 幸広 氏

事業内容
■不動産情報サービス事業
 総掲載物件数No.1(※)の不動産・住宅情報サイト「LIFULL HOME'S(ライフル ホームズ)」の運営 ※産経メディックス調査(2018.1.30)

■その他事業
 花の定期便サービス「LIFULL FLOWER」の運営
業種
情報・通信・広告
導入規模
301~1000名(導入時)

課題

  • メンバー同志が連携できず、共通のビジョン実現を目指す「チーム」になれていなかった
  • 仕事の意義を見失い、足元の数字しか見なくなっていた

効果

  • 売上昨対300%を達成
  • 社員が自ら考え、自走できる組織になった
  • 社員の皆が意見を言い合える環境が整備できた

幅広くユーザーのニーズに寄り添うチーム

菅野氏
私の部署はLIFULL HOME’Sのオムニチャネル戦略の企画立案実行部隊です。今まではLIFULL HOME’Sではインターネットで住まい探しをするだけのサービスだったのですが、それに電話やチャット、店舗という顧客設定を追加して、幅広くユーザーのニーズに寄り添うというところを実行しております。
部署の人数や構成としては、11人在籍しておりまして、マーケターから企画職、それからエンジニアなど、職種が混在している形となっています。

業績も組織も危機的な状況。相次ぐ異動希望や方針に対する反発の声も

菅野氏
私が着任したのは2017年10月だったのですが、当時、部署の業績は危機的な状況で、メンバーのモチベーションもかなり低い状態でした。具体的にはメンバーから、異動希望などの個別の相談や方針に対する反発の声が聞こえてきたりする状況でした。

業績も組織も良くなかったので、私としては業績改善が何よりもメンバーのモチベーションを高める方法だと思い、トップダウンの形で、業績に有効だと思われる手をどんどん打っていきました。結果として業績自体は少しずつ上向いたものの、それでも目標には届かず、メンバーのモチベーションは上がらないままという状況が半年ぐらい続いていきました。私からの指示が一方通行になりがちで、なかなかメンバーから提案が上がってこなかったり、コミュニケーション量が少ないせいでコミュニケーション上のミスやロスが発生してしまう、などが頻発していました。

 

伊藤氏
多分、グループの中では他のメンバーが何をやっているのか分からない状態で、でも目標を持っていて、そこに対して自分はコミットしているので、やっていかなきゃいけないという気持ちがありました。結局メンバー同士が連携できず、「チーム」になれていなかったんです。個人の集まりになってしまっていました。私たちは何のために集客しているのか?、なんてことは考えずに、足元の数字だけをひたすら毎日追い続けているという、そんな毎日でした。

寒川氏
当時は、ちょっと言葉では表しづらいのですが、何のために働いているのか、どこへ向かっているのか、が見えない感じでした。当時は異動だったり、それこそ転職も本当に考えたりしていました。

モチベーションクラウドの結果から見えた課題「ビジョンの発信」

菅野氏
そんなころ、モチベーションクラウドを使って、組織状態を調べたのですが、私達のユニットは全社の中では最低レベルのスコアでした。
それでも最初は、業績を上げなければということで業績改善に向けた手数を増やしていったのですが、結果、業績はそこまで大きくは改善せず、やり方を変える必要があると痛感しました。

そこで改めてモチベーションクラウドの結果を見ると、各項目の中でも、上司からのビジョンの発信や戦略の伝達というところは、私自身の行動を変えることで改善できるスコアだと思ったんです。LIFULLはビジョンをすごく大切にしている会社なので、まずはその部分を改善しようと考えて、ビジョンに立ち戻ることにしました。

現場に赴き、ユーザー視点で提供価値を考え直した

菅野氏
ビジョンというのは自分たちの向き合っているお客様に対して、どんな価値提供をするか、ということです。なので、私達はビジョンを決めるために、サービス提供の現場、具体的にはわれわれがマーケティング活動をしている店舗に実際に出向いて、そこでユーザーさんが具体的にどういう相談、どんな悩みを持ってご来店いただいたのか、そしてそれに対して店舗のアドバイザー、スタッフがどのように提案して、課題解決をしているのか、というところをよく観察したんです。実際の状況を目の当たりにすることで、改めて自分たちの存在価値に気付かされました。そして、そういった原体験をもとにしてビジョンとしての言葉にまで落とし込んだというところが最初のステップです。

その後、ビジョンから得たこと、やりたいと思った施策、それを戦略に落とし込むとこうだよね、というのを私がファシリテーションして、全員で大きなストーリーを作っていきました。

一方、戦略が絵に描いた餅にならないためには、何かしら実行力を担保する仕組みが必要だと思ったので、ユニットを横断する仕事を1人1個持ってもらうことにしました。それがこの「担当大臣制」です。
具体的には、サイト解析大臣であれば、各企画担当者が自分の施策の解析だけするのではなく、全体を俯瞰して解析をするという役割を持ってもらったりしました。他にも、結びつけ担当大臣であれば、店舗とわれわれマーケターの距離を縮めるような役割を担い、情報流通をする役割をもってもらいました。

1on1の時間を増やし、メンバーとの信頼関係を構築

菅野氏
また、今までは施策の実行に多くの時間を割いていたのですが、一人ひとりの心にちゃんとビジョンや戦略が根付いているかが気になり、1on1の時間をより長く持とうという方針を設けることにしました。これにより、1on1を繰り返しているうちに、信頼関係が築かれ、仕事上の悩み以外にもキャリアの悩みや、あるいは自分のパーソナルな課題も含めて、様々な悩みがその場で出てくるようになりました。結果として、今は1on1が、仕事の悩み以外にも包括的に問題解決をしていく機会になっています。

ビジョンの浸透がチームに自信と一体感を生んだ

伊藤氏
自分たちがこんなにいいものを世の中に広めているんだという自信とともに一体感が生まれて、もっと広めるためにはどうしたらいいだろう? パフォーマンスを最大限に発揮するためにはどうしたらいいんだろう? ということをみんなが考えるようになりました。それで行きついた先が、一人ひとりじゃなくて、みんなで一つの目標を達成しようという、そういう体制が自然にできてきたというのが今の状態なのかなと思います。

チームの雰囲気が変わり、今はとても楽しく仕事ができています。今までは、同じグループなのに、パーティションで区切られたところで一人で仕事をしているような感覚があり、壁を感じていました。でも、今はみんなが同じ方向を向いているということが感じられるので、チームで一緒に仕事できる楽しみを感じています。
確かに目標はすごく高く辛いときもあるのですが、それと同時に、チームの皆と頑張ろうという気持ちが自然と出てくる、そんなチームになっているんじゃないかなと思います。

 

寒川氏
チームの雰囲気が変わる前は、異動や転職を考えていたのですが、今はそういうこともなく、組織のビジョンの達成のために情熱をもって進めていると感じています。

チームが一丸となり、売上は昨対300%に

菅野氏
業績面の結果としては売上で言うと、昨対300パーセントで成長することができました。今まで何年もKPIをクリアできていなかったのですが、ようやく達成することができ、業績が上向いていくということを結果として得られました。

モチベーションクラウドは、「リーダーである私自身が解決すべき課題」「チームが一体となって解決すべき課題」、また「伝え方の問題」「伝わり方の問題」といったように、課題を整理して捉えやすく、非常に助けてもらっています。

 

羽田氏
当社は「理念経営」を標榜しております。採用時も理念に関する項目を重視して採用しています。ただ、日々仕事をしていると、どうしても足元の数字であるとか、業績にばかり目がいってしまいます。今回菅野の部署は、ちゃんと現場に足を運んで、しっかりとお客様を見たうえで、自分たちの存在意義や理念を問い直し、それで大きな成果を上げたということが非常に素晴らしかったと思っています。

※本事例中に記載の肩書きや数値、
固有名詞や場所等は取材当時のものです。

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