札幌アポロ株式会社は、札幌市を中心にLPガスの供給や石油製品の販売、住宅関連設備の販売やリフォーム等をおこなう会社。そのなかで業務部は、資材の仕入れや売上処理を担当するとともに、新規事業としてEC事業を展開しています。業務部で次長を務める菅原氏は、会社や部署が目指す方向性とメンバーの考えのズレに課題を感じており、業務負荷が一気に重くなったことで危機感が募り、組織改善に着手しました。会社の思いと現場の思いのギャップをなくすべく、地道なコミュニケーションに努めた結果、メンバーのモチベーションを引き出すことに成功し、苦境を乗り越え、EC事業において売上倍増を実現しました。

「抱えていた課題」

菅原氏：昨年（2020年）、会社的に大規模な業務改革を進めており、システムの入れ替えなどでバタバタしていた時期に、EC事業でヒット商品が出ました。受注数が通常の4倍くらいになり、多いときは1日で600個の注文が入るような状況でした。コロナ禍で勤務体制が整わない中、人員の入れ替わりも重なって、現場はすごく混乱していました。

我々がもともと本業としていたのは営業事務であり、EC事業は3年ほど前に立ち上げた事業です。まだまだ手探りで進めており、スキルもノウハウもありません。そんな状況で想定外の受注増があったので、メンバーには相当な負荷がかかっていました。実際に、メンバーからも「業務が回らないから、その商品もうやめませんか」といった意見も出ていました。

ですが我々は、EC業務が6割、営業事務が4割という比率で両立させていくことを長期的な目標としており、それを達成するためには、売上を放棄するようなことはできません。これが私の考えでしたが、目の前にある課題が大きすぎて、部門として進みたい方向にメンバーの気持ちを動かしにくい状態だったと思います。

とはいえ、いろいろ重なりすぎて混乱していたので、私自身も「この状況を打開できるのだろうか･･･」とすごく不安でしたし、「このままの状況が続いたら、メンバーがダメになってしまうのではないか･･･」という恐ろしさにも似た気持ちがありました。サーベイのスコアも非常に低く、これは解決しないとまずいと思い、組織改善に着手したという経緯があります。
 

「改善のためのアクション」

菅原氏：組織改善のため、まずはサーベイの結果を見て、スコアの低い項目を洗い出していきました。全般的に低かったのですが、特に、会社の思いと現場の思いにギャップがあることは真っ先に解決すべきだと考え、双方の思いや意見のすり合わせに取りかかりました。すり合わせと言っても、そのために会議を開くわけではなく、普段のコミュニケーションを変えてメンバーとざっくばらんに話をするようにしたんです。

私が思っていることは、その都度、コミュニケーションツールなどを使って発信していきましたし、普段からタイムリーに情報共有をして、それに対してメンバーから意見を出してもらうなど、常に何かしら話し合っているような状態でした。会議などの機会を設けて、そこでコミュニケーションを図るとなるとスピード感がなくなってしまいます。それなら、便利なツールを使って即座にコミュニケーションを図ったほうがいいと考えました。もちろん、コミュニケーションツールであまり反応が返ってこないメンバーもいますので、そういう場合は、普通に声かけをするようにしていました。

現状を変えるためには問題に気付かなければいけませんが、去年、混乱していた時期は「このままじゃダメだ」と言うだけで、メンバー自身、何が問題なのか分かっていない状態でした。そうは言っても必ず問題があるはずなので、小さなことでもとにかくメンバーから問題点を出してもらうようにしたんです。最初はなかなか出てきませんでしたが、1つ、2つと出てきたらそこからは連鎖的に出てきました。

出てきた問題に対しては、自分たちで改善策を考えさせることが重要だと思っていましたので、アドバイスも与えつつ、基本的にはメンバー自身に考えさせ、改善策を出してもらいました。

「改善していく中で感じたこと」

菅原氏：当たり前になっていたことを変えていくのは難しいことでしたが、私は、とにかくコミュニケーションしかないと思っていました。ですから、自分が思っていることはどんどん発信していきましたし、上から言われたことは噛み砕いてメンバーに落としていきました。

もちろん、私の発信に対して全部は返ってきません。100発信したとしても、返ってくるのはせいぜい20や30です。メンタルはそんなに強いほうではないので、心が折れそうになることもありました。ですが、何でも言いやすい環境にしたいという思いがあったので、業務の話だけでなく、日常会話も含めて積極的な発信を続けました。もう「数撃ちゃ当たる」の状態ですよね。

結果的に、組織改善は良い方向に進んだのですが、メンバーが協力的だったのが大きかったと思っています。よく、新しい取り組みに対して批判的になる人っているじゃないですか。ですが、業務部にはそういう人はいませんでした。みんな、私が言ったことをちゃんと聞いてくれて、自分たちの考えで動いてくれたのがいちばんだったと思います。

今、組織改善を振り返ってみても、何か大きな取り組みをしたわけではありません。本当に小さいことの繰り返しでしたが、それが結果的に大きな改善につながったのではないかと思っています。
 

「組織の変化ともたらされた成果」

菅原氏：メンバーが受け身の姿勢ではなく、問題に対して自分たちでどうしたらいいかを考えるようになりましたし、諦めないでチャレンジしていく姿勢が見えるようになってきたと感じています。EC事業に関しても、私が言わなくても動いてくれて、たとえばInstagramも自分たちの判断で始めているのですが、私の感覚からしたら「すごいクオリティ高いな」と思うんです。自分たちで考え、工夫して進めてくれるのはやっぱり嬉しいですよね。

組織には階層があって、階層によって役割が決まっています。当たり前のことかもしれませんが、一人ひとりのメンバーが役割を理解したうえで、自らやるべきことを考えて、責任感を持って動けるようになったのかなと思います。私自身、メンバーの仕事を見ていて「これって組織じゃん」って実感できるようになりました。

あとは、職位関係なしに何でも言ってくれるようになりましたね。普段から、課題や問題がどんどん出てきますし、私が言ったことに対しても「それは違いますよ」「こうじゃないですか」といった反論が普通に出てきます。

メンバーからの反論に対して反論で返すのは良くないというのは、私自身が学習したことですね。昔だったら、意地を張って「いやいやそれは違う」「それはダメだ」と抑え込んでいたかもしれません。ですが、その姿勢は今弊社が掲げている「相互尊重」の精神に反します。相手の意見にしっかりと耳を傾け、自分に誤りがあれば素直に認める──そういう関係を築くことができたのではないでしょうか。

我々は間接部門でありながらEC事業を立ち上げ、去年は前年比2倍（5,000万円 → 1億円）の売上を達成しました。EC事業だけでなく業務改善という大きなプロジェクトも動いている状況で、この2つを両立させたのは自部署ながら本当にすごいことだと思っています。以前の組織だったら、まず無理だったでしょう。去年のあの状況で5,000万の売上を1億にするのって、メンバーのモチベーションが高くなければできません。モチベーションが高いと、仕事に持っていく労力やエネルギーが全然違うんだなということを実感した出来事でしたね。

ECで売れる商品は毎年変わり、昨年ヒットした商品はそれほど売れてはいませんが、今年も何とか目標をキープできている状態です。それができているのも昨年、組織改善に取り組んで「自分たちで考えて改善する」というベースができたからだと思います。売上が倍増して会社から求められるハードルも上がりましたが、組織としてのベースができたので、今年もやれるんじゃないかという感触はありますね。
 

「今後の展望」

菅原氏：まずは、EC事業を成功させたいという思いがあります。そのためにはメンバーのモチベーションが不可欠なので、今後もモチベーションの維持・向上に努めていきたいと思います。年のせいかもしれませんが、モチベーションの高い人といるとそれだけで感動するんです。感動して泣いたりはしませんが、「この人と一緒に仕事したい」「自分も頑張って尽くしてあげよう」といった気持ちになって、何かジーンとくるんです。実際に一緒に働いたら仕事が面白いですし、私自身のモチベーションも上がりますよね。

「相互尊重」も大切にしたいキーワードです。上司と部下も、メンバー同士も、尊重・協力しないと良い仕事はできないので、今後も今と変わらずコミュニケーションが円滑な環境を維持していきたいです。

最終的には、一人ひとりのメンバーに、課題や目標をやりがいに変えてもらいたいと思っています。以前、メンバーに「やりがいって何ですか？」と聞いたことがあるのですが、「うーん、何だろう」って、ほとんど返ってこなかったんです。だから、みんなにやりがいを持ってもらえる環境を作るのが、私のやるべきことの一つだと考えています。
 

札幌アポロ株式会社は、札幌市を中心にLPガスの供給や石油製品の販売、住宅関連設備の販売やリフォーム等を行っています。販売部 営業課は、集合住宅のオーナー・管理会社に対してLPガス・灯油を提案している部署です。ベテラン社員が中心となっている同課は情報共有や部門関連携が不足していたのが課題で、組織としての成長が阻害されていました。組織の未来を案じた西飯氏と中本氏は朝礼や掲示板などを活用し、コミュニケーションの在り方から改善。その結果、組織に一体感が生まれ、業績面でもプラスの効果が見られるようになりました。

「抱えていた課題」

西飯氏：営業課は50代・60代のベテラン社員が多いこともあり、それぞれが「一匹狼」的な行動になりがちで、組織として連携ができていないことが大きな課題でした。

営業課が獲得した新規物件を実際に運用するのはエリアごとの営業所（ホームエネルギー部）なのですが、各営業所との関係においても、「向こうが言いたいことをこちら側に言えない」といった問題も見受けられました。部門間連携がうまくいっていなかったのは、ずっと頭を悩ませていた部分ですね。

中本氏：私はもともとホームエネルギー部に所属していて外から営業課を見ていたのですが、営業課はベテラン揃いでホームエネルギー部とはかなり年齢差がありました。ですから、やはり「連携しづらい」「物申しづらい」と感じることは多々ありましたね。特に、若手の社員からすると大きな壁があったと思います。

一匹狼というところでは、社内でのメールも個人的なやり取りに終始していました。報連相が不透明なので、それぞれのメンバーがどんな案件を持っていて、どんな依頼をしているのかも分かりません。依頼する人と依頼される人、この2人しか詳細を把握していない状態で仕事が進んでいくのは会社としてリスクが高く、このままではいけないと感じていました。

各メンバーが、管理会社さんから入手した情報を自分のところで止めているのも問題でしたね。本来であれば共有されるべき業界のニュースや他社の動向なども、一切共有されないんです。

加えて、女性事務員が日々、事務処理に追われていたのも課題の一つでした。一日中黙ってパソコンに向かっていなければいけないくらい膨大な仕事量を抱えており、本来やるべき後方支援はまったくできていませんでした。
 

中本氏：一人ひとりが一匹狼な動き方をしていたと申し上げましたが、当時のサーベイでは「会社全体としての一体感」に対する期待値が高いという結果が出ていました。「一匹狼なんだけど、一緒に仕事をしていきたい」という、ある意味矛盾した心理ですよね。しかし、おそらく「連携したい」という気持ちは本心としてあるんだろうなと思っていました。

組織改善のために最初におこなったのは、朝礼の改善です。以前の朝礼は「どこに行ってきます」「どこに行ってきました」という報告だけで、「そんなの日報に書いてあるのにな」と思いながら聞いていました。そこで、メンバーにとって関心の高そうな情報を発信していくようにしたんです。私のほうから情報を共有して、「みなさんも何か情報があればください」という感じでスタートしました。

もう一つは、部門間連携の強化ですね。私がもともと所属していたホームエネルギー部は営業課との連携が重要な部署でありながら、以前はうまく連携できているとは言えない状況でした。私も営業課に来る前は「仕事を受けづらいな」「やりづらいな」と感じることが多かったので、まずはホームエネルギー部から見た営業課への要望を西飯課長に伝えました。

そのうえで、部門間のコミュニケーションをオープンにするために活用したのがグループウェアの掲示板です。今まで当たり前だった個別のメールを禁止にして、各営業所との報連相はすべて掲示板でおこなうというルールで運用を始めました。そうすることで、我々は各メンバーが誰にどういう依頼をしているのかを明確に把握できますし、言い方は悪いですが「勝手なことはできない」という狙いもありました。

女性事務員の仕事量の問題は、そもそもの業務内容から見直していき、「本当にやらなきゃいけないことなのか？」「他で代用できないのか？」というように精査することで無駄を省いていきました。
 

「改善していく中で感じたこと」

中本氏：営業課のベテラン社員は知識も経験も豊富で、「自分のやり方」が確立している方々です。急に「あれしましょう、これしましょう」と言っても、おそらく受け入れてもらえないだろうというのは当初から感じていました。ですから、一気に変えるというよりは、少しずつ少しずつ変えていくことを意識しました。

掲示板の運用では、文章で伝える難しさをあらためて感じましたね。事実でないことは掲示板に記載すべきではないという大前提があるべきですが、当初はそれができないメンバーもいて、感情的なことが書き込まれるケースも多々ありました。この点に関しては、内容によって電話や対面でのコミュニケーションと使い分けてほしいと伝え、徹底してもらいました。

メールもそうですが、文章にすると急にきつい印象になったりするじゃないですか。相手との関係性や受け手の気分など、いろんな要素が絡み合って、発信者が意図していない解釈をされてしまうケースもあるので、伝え方には常に注意を払っていました。

もちろん依頼内容が正確に伝わることが大切なので、受け手にとって分かりやすい内容になっているかどうかもチェックしていました。特にベテラン社員から若手社員に依頼する際は、双方の知識量の違いなどから「この内容じゃ分からないのでは？」という依頼も多かったので、その場合はすぐに指摘するようにしていました。

西飯氏：我々が情報を発信するときは、相手へのいたわりを持って発信できているかどうかを意識していましたね。伝え方もそうですが、たとえば営業所に負担がかからないように、今までだったら2週間前に発信していたことを3週間前にするなど、「こうしたほうが営業所は動きやすいのではないか」ということを考えて、できるところから改善していきました。

我々が発信した情報に対して、「これが足りないのでは？」という指摘が返ってくることもありました。このようなやり取りから営業所が必要としている情報が分かってきて、我々が出す情報も徐々にブラッシュアップされていったと思います。
 

「組織の変化ともたらされた成果」

中本氏：朝礼で情報共有を始めたことによる変化は、比較的早く見られました。たとえば、「物件に宅配ボックスを付けてもらったら、入居者から管理会社にこんな感想が届いた」という共有をしたら、メンバーも宅配ボックスを絡めた営業をして実際に受注するなど、すぐに取り入れて行動できるようになったのは大きな変化だったと思います。

以前は朝礼で「何か連絡事項のある人？」と聞いてもシーンとしていましたが、今は私や西飯課長が何も言わなくても「メーカーさんからこういう提案があったのですが、どうしましょうか？」というようなトピックスが2、3個は出てきます。以前では考えられなかったことなので、組織としてすごく変わってきたなと実感していますね。

営業活動も、以前は私と西飯課長がメインで受注していたのですが、共有した情報を活用することでメンバーの受注も増えてきて、昨年の新規案件は110%増という結果でした。取った・取られたの世界のなかで、この数字は頑張っていると評価できるものです。さらに今年は2名の増員があり、昨年に勝るとも劣らないくらい新規に対して積極的な営業ができています。

また、掲示板でコミュニケーションをオープンにしたことで、依頼に関しての注意喚起が増えたように思います。「この依頼は対応したの？」「あの依頼は今どうなってる？」というような声かけが増え、我々も進捗確認がしやすくなりました。依頼情報が見える化されたことによって「じゃあ、自分はこの案件のフォローに回ろう」というように、動き方を柔軟に変えられるようになったのも良かった点です。

依頼情報だけでなく、新規案件の獲得状況も掲示板に載せるようにしたのですが、その結果、営業所との一体感が高まったのは嬉しい変化でしたね。以前は、営業所のメンバーは営業課が獲得した新規案件の内容を把握していませんでした。それがオープンになったことで、「こんなに取ってきてるんだ」「こんなに頑張ってるんだ」というふうに見てもらえるようになったのが大きかったと思います。営業課が苦労して受注した案件に対して、営業所は全力で点検・修理対応をしていくという、このタッグは確実に以前より強固なものになりました。

女性事務員は事務作業の負担が軽減し、営業サポートの仕事に注力できるようになりました。本人たちからも常々、仕事にやりがいを持てるようになって楽しいと聞いているので、改善を進めて良かったなと思っています。
 

「今後の展望」

西飯氏：今、我々は営業部門として仕事を獲得するだけでなく、各営業所の販売貢献のための取り組みも始めています。いい感じに連携ができてきたところなので、この連携をさらに強くしていきたいですね。

中本氏：部署内では今以上に一体感を高めるため、今後も朝礼での情報共有は大切にしていこうと思っています。今回の取り組みでは、課題だったホームエネルギー部との連携を強化できましたが、今後の営業課にとっては、不動産部や新しくできた建築部との連携がポイントになってきます。営業課、不動産部、建築部の3部門が連携できれば他社にはないサービスを提供できるはずなので、この3部門の連携を進めることで事業を推進していければなと思っています。
 

「モチベーションチームアワード2020」を受賞された、札幌アポロ株式会社 販売部 販売課の取り組みをご紹介します。「モチベーションチームアワード」とは、組織変革に向けた取り組みによって、エンゲージメントスコア (組織診断ツール「モチベーションクラウド」により算出) が上昇し、組織に大きな改善が見られた部署を発表するものです。

※モチベーションチームアワードおよびベストモチベーションカンパニーアワードの特設サイトはこちら

■ 課員のモチベーションに個人差があり、業績は落ち込んでいた

2018年10月時点で課員のモチベーションは個人差が大きく、不満を抱える課員も存在した。必要に応じて個別面談を実施したが、改善には至らなかった。また、業績は販売数量・販売利益ともに落ち込みが大きかった。

■ 面談による危機感と当事者意識の醸成

課員のモチベーションの低さ、業績への危機感の欠如、意思疎通不足を感じたことから、個人面談を1回/6ヶ月から1回/2ヶ月に増やした。面談の中では、必ず自部署の使命を伝えることで、自分の行動が会社の売上や利益に直結することを意識させた。

また、内容も業務に関わる事から個人的な相談も受けるようにした。併せて、業務面で任せる部分と細かく指示する部分を個人の志向・スキルに応じて明確にした。

■ 業務効率化を目的としたナレッジの共有

全員が参照できる共有フォルダを作成し、顧客への提案書や社内申請の書式・作成方法(見本)を一元保管した。結果、情報が集約されたことで業務の効率化を実現した。また、毎週金曜日の朝礼後に「困っていることや、お客様に褒められたこと・怒られたこと」を共有し、対策を話し合う場を設けた。

■ 課員からの相談や提案が増えた

課員からの相談や「こうすべき・こうしたい」という具体的な提案が増えた。また、課題に対して課員のみで話し合い解決することも増え、個人の販売数量や販売利益に対する意識が向上したと感じられる。サーベイ上でも「責任ややりがい」に関する項目の満足度が向上した。

■ 問題が発生しにくい環境ができた

各人の当事者意識の高さや気軽に質問し合える環境ができたことにより、基幹システムの大規模な更新があったにもかかわらず、大きな問題が発生しなかった。

■ 業績が向上した

販売課全体の販売利益が前年同期比140％に増加。販売数量は下期で前年100％超となる見込み。

課員それぞれが「自分で考え、行動する」営業マンとなり、後輩にも伝承し、課としてはさらなる増客・増販・増収し続ける部署を目指したいと考えています。