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日本ユニシス株式会社様導入事例

モチベーションクラウドは、
組織戦略だけでなく事業戦略の起点

佐竹食品株式会社 株式会社U&S

代表取締役社長 梅原 一嘉氏
日本ユニシス株式会社 執行役員 白井 久美子氏
事業内容 地域密着型の総合食料品スーパーマーケットと生鮮特化型業務スーパーを展開。
業種 食品

企業規模

2001名〜
導入規模 2001名〜(導入時)

課題

  • 組織拡大によって、社員の本音が見えづらくなっていた

  • 組織に対しての曖昧な不安があり、施策の優先順位が不明確だった

効果

  • モチベーション状態が的確に把握でき、社員の自立的な行動が業績へと繋がってきた

  • 組織は「上から」変えるという明確な方針ができ、日本一楽しいスーパーをつくるというビジョンの実現に向けて、組織が一丸となって動きだした

従業員は楽しく働けているのか

エンゲージメントサーベイ(組織診断サーベイ)を始めたきっかけは、会社の人員拡大でした。だんだんと社員が増えていく中で、社長である自分には常に一抹の不安がありました。「社員は楽しく働けているのだろうか」「社員は今どんなことを考えながら働いているのだろうか」ということが、組織の拡大によって見えづらく聞こえづらくなっていました。「社員の本音を聞きたい」という経営者としての率直な気持ちが、エンゲージメントサーベイ導入の背景にありました。
 

また、流通業界においては他の企業が投資することは「店舗オペレーションの改善」「産地直送の仕入れ」「店舗設備」など、直接事業に関わることが中心でした。サービスを実行するのは社員であるにも関わらず、本気で人や組織に投資している企業はほとんどない、ということを感じていました。私たちも教育研修や制度など様々な課題を抱えており「何から実行していくべきか」、また従業員満足度調査やES調査といった類のものを提供している企業は複数あるので「どんなパートナーと一緒にやるべきか」と悩んでいたところ、リンクアンドモチベーションの科学的に確立されたアプローチと目指す組織像に共感し「人や組織に本気で投資する」という決断をすることができました。

「曖昧な不安」から「明確な組織課題」へと

初回のエンゲージメントサーベイの結果は、概ね自分の想像通りでした。自分が思っている組織状態と、実際にサーベイが明らかにする組織状態にズレがあることを最も恐れていたので、ひとまず安心したことを覚えています。
 

しかし、概ね想像通りとはいえ、組織の状態は決してよいものではありませんでした。最も明確に出ていたのは「労働時間」や「給与」に対する不満でした。また部門ごとのモチベーション状態のばらつきも顕著でした。誤解を恐れずに言えば「労働時間」や「給与」に対する社員の不満は、どんな企業でも多かれ少なかれ発生していると思います。また部門による組織状態のばらつきもよく起きている事態ではないでしょうか。だからと言って、この問題から目を背けるわけにはいかない。必ず解決しなければならない課題だと受け止めました。ただ「労働時間」や「給与」に対してすぐに何か手を打てるわけではありません。また、すぐに手を打つことが本質的な解決になるとも限りません。
 

サーベイ結果を分析していく中で、リンクアンドモチベーションのコンサルタントと一緒に「本当の課題は何か」「どんな順番で組織改善を進めていくべきか」ということを徹底的に議論しました。

魂のこもった、言行一致の企業理念をつくる

エンゲージメントサーベイを分析していく中で私たちが行き着いた本質的な課題は「理念戦略が浸透していないこと」でした。しかし、当時の私はリンクアンドモチベーションのコンサルタントに異議を唱えました。「理念で飯が食えまっか?」と。当時の私は「企業理念」というものが大嫌いでした。どの企業も同じような文言で、ただ掲げているだけの言葉。まるで念仏のように唱えるだけ、掛け軸のように掲げるだけで、何の意味も持たないもの。それが、私が「企業理念」に対して抱いていたイメージでした。しかし、エンゲージメントサーベイを読み解くと「自分たちは何のために仕事をしているのか」「これからどんな会社をつくっていくのか」という社員の不安が見えてきました。「魂のこもった言葉で、言行一致の企業理念をつくろう」、それが組織改善として取り組んだ第一歩でした。

組織は「上から」変える、経営陣から変わる

エンゲージメントサーベイを実施し、組織改善施策へと繋げることにより、当社の業績は明確に上がりました。理念の策定や役員の研修などは決して安い投資だとは思いませんが、投資対効果を考えれば非常に有効だと考えています。ただし、エンゲージメントサーベイを実施する際には、ただ実施するだけではなく、しっかりと結果に向き合い、施策に繋げ、また効果を確認する必要があると思います。当初は、当社も年1回の実施でしたが、現在は年に2回実施しています。従業員満足度調査やES調査は、年に1回の実施だと「通信簿」のような役割になってしまい、現状を把握するだけで効果が低いと思います。状態を把握するだけではなく、施策を実行し、効果を測定することのサイクルが重要だと思います。今では、このエンゲージメントサーベイは、当社の事業戦略策定のベースになっています。半年・3ヶ月という単位で、どう組織を動かしていくのか、というアクションの起点として活用しています。

自ら行動できる社員が増えた

流通・サービス業を営む当社にとって、現場の社員の自立的な行動度合いが、業績にダイレクトに反映されます。当然店舗ごとによって顧客特性も違うので、日々の活動の中で自分たち自身が判断し、適切な営業・販売行動をとることが重要です。なんでもかんでも会社や社長や上司の判断を待っていては、お客様に合ったサービスを最高のタイミングで提供することはできません。ある店舗では、現場の判断で「まぐろ解体ショー」を実施していました。社長の私はその施策を知りませんでした。妻がたまたま店舗に寄ったらまぐろ解体ショーを実施していて「すごい盛り上がっていたよ」と。私は「うっそー!」というリアクションでした(笑)。またある店舗では独自に「ゆるキャラ」をつくっていました。さすがに私も「デザインは一緒に考えよう」と言いましたが、自立的にお客様が喜ぶ施策が次々と生まれてくることで、会社の業績にも現場のモチベーションにも繋がっていると実感します。また、クレーム対応という場面において「自ら行動できる」ということの成果を感じます。流通・サービス業においては、お客様からのクレームへの対応は企業姿勢を表す重要な場面です。そんな時、何を基準に自分達は判断するべきか、ということが明確になっていることで、社員は毅然とした態度で誠実に行動することができます。
 

「お客様が喜ぶことなら何をやってもいい。しかし、お客様が悲しむことは決してやってはいけない」という当社の商売のモットーをもとに、社員は判断して行動をします。あるお客様の無理なご要望を聞けば、他のお客様を悲しませることになってしまう。だとしたら、胸を張って誠実にお断りをする。そんな行動の一つひとつを通じて、自らの仕事や会社に対する誇りがつくられていくのだと思います。

必ず日本一楽しいスーパーをつくる

私たちが目指すのは日本一楽しいスーパーです。お客様からのありがとうが集まり続けている場所をつくることを目指しています。そのためには、社員だけではなくアルバイト、パートタイマーもその想いを持って働けるかどうかが大切です。「想い」という目に見えないもの、けれど一番大切なものを大切にするために、可視化し、状態を把握し、施策を実行し、効果を検証することが大切だと考えています。これからもエンゲージメントサーベイを活用して、日本一楽しいスーパーをつくるという目標に向かっていきたいと思います。
 

このスーパーという仕事は、本当に社会的意義の大きい、やりがいに満ちた仕事です。けれど、例えばドラマなどでは「スーパーでレジを打っている仕事」は価値の低い仕事のように描かれたりします。この状態を私たちが変えたい。例えばアメリカのWegmans(ウェグマンズ)というスーパーは、アメリカ経済誌フォーチュンの「最も働きたい企業100社」に常に上位にランキングされています。サービスレベルの高さから顧客に選ばれ、それが社員への待遇へと反映されています。簡単な道のりではありませんが、より価値の高いサービスをつくりだすためにも、最高の組織をつくることが、私たちの目指す場所へと続く道だと確信しています。人・組織への投資が事業へと反映され、それが更に人・組織へと還元されていく、そんな会社を仲間と一緒につくっていきたいと思っています。

「モチベーションチームアワード2020」を受賞された、株式会社U&S 業務スーパーTAKENOKO⼤和⽥店鮮⿂部⾨と業務スーパーTAKENOKO⻑尾店業務部⾨の取り組みをご紹介します。「モチベーションチームアワード」とは、組織変革に向けた取り組みによって、エンゲージメントスコア (組織診断ツール「モチベーションクラウド」により算出) が上昇し、組織に大きな改善が見られた部署を発表するものです。

※モチベーションチームアワードおよびベストモチベーションカンパニーアワードの特設サイトはこちら

抱えていた課題

■ メンバーの主体性を引き出せていなかった
チーム内で、会話はあってもメンバーひとりひとりの意⾒を聞くことは少なかった。特売品のアイテムはすべて主任が独断で決めるなど、メンバーの主体性を引き出せていない状態だった。

組織改善に向けて取組んだこと

■上司・メンバー間のコミュニケーションの促進
以前よりも、仕事の合間に冗談を⾔うなど、メンバーとのコミュニケーションを⼤事にした。⼀⽅で、注意するときと、砕けた話をするときは、メリハリをつけるようにし、緊張感は無くさないように気を付けた。
 

■ メンバー全員の意⾒を聞く部⾨ミーティングを週1で実施
週1回の部⾨ミーティングを実施し、週末の特売商品の選定についてメンバー全員の意⾒を参考にして決めるような時間を設けた。また、新卒メンバーに対しては、やったことない調理にも挑戦するように促すことで、主体性を引き出そうとした。

組織改善後の状態

■ メンバーがこれまで以上に、積極的に仕事を取り組むようになった
メンバーから商品の販売⽅法についてアイデアや意⾒が出てくるようになった。また、「○○を売りたい!」といった積極的な声も⾒られるようになるなど、仕事への主体性が増した。
 

■ 安定した売上を実現できるようになった
売上昨対⽐106.1%〜111.2%を推移しており、安定して昨年を超える売上を実現できている。

今後に向けて

チーム⼀丸となって、これまで以上にどんなことでも話し合えるような関係性を築き、働いていて楽しいチームをつくっていきたいと考えています。

 



抱えていた課題

■ チームワークに乏しい属⼈的な部署だった
部署全員で成果を求めるというよりは、個⼈で仕事をしているという状態。売り上げ⾃体は悪くはなかったが、主任とメンバーとの間に意思疎通があまりなく、互いに何を考えているのかがわからない状態が続いていた。

組織改善に向けて取組んだこと

■ 個⼈⾯談の定期開催
メンバーとの個⼈⾯談を開催。上司の考えを⼀⽅的に伝えるのではなく、まずはメンバーがどんな想いを持っているのか、⽇々の業務の中で何を感じているのかを受け取ることを主眼として、⽉に1回のペースで⾏った。
 

■ 主体的な⽬標設定による⼀体感の向上
チームで同じ⽬標を持つために、⽉に1回、おすすめのアイテムをメンバー⾃⾝が決めるようにした。チーム⼒を⾼め、メンバーのモチベーションを⾼める事を狙いとした。

組織改善後の状態

■ コミュニケーションの質と量が向上した
メンバーが⽇頃どんなことを感じているのか、それに対して組織としてどんな期待をしているのか、などをやりとりする機会ができ、相互理解が進んだ。
 

■ エンゲージメントが向上し、主体性が増した
エンゲージメントスコアが48.2→78.2 に向上し、メンバーから「発注がやりたい」「売り場を作ってみたい」など、積極的な声があがるようになり、店づくりに対する主体性が増した。
 

■ 業績が向上した
各メンバーのモチベーションも⾼く、お客様との会話も格段に増え、良いチームになってきたと感じる。売り上げも、2019年3⽉時点で昨対⽐113%だったが、2019年9⽉時点では、昨対120%にまで向上した。

今後に向けて

社員、パートさんが⼀体感のあるワンチームとして今後もモチベーション⾼く、協⼒し合いながら、良い雰囲気・良いチームワークを継続していきたいと考えています。

 

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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