新たな経営指標としてのエンゲージメント
スコア、確かな組織変革のための
モチベーションクラウド

日本におけるドラッグストアの先駆けとして事業を展開。医薬品・化粧品・日用雑貨・食品と、日常をとりまくあらゆる商品を取り揃え、北海道全域で、毎日のお買い物に「楽しさ」という価値を提供し続けています。

また、リアル店舗を保有するという事業特性を活かし、地域マーケティング事業やエネルギー事業に加え、新規事業であるAIソリューション事業、インバウンドマーケティング事業などを通して地域全体のインフラとなることを目指しています。

富山氏：中期経営計画を考える上で、今後の成長に向かって売上や利益の目標数値を設定してきました。ただ、会社の成長ということを考えた時に、私は中期経営計画の中に「従業員がもっと幸せになる」という要素を入れたいと思っていました。

それも、定性的な言葉としての「幸せ」ではなく、定量的な数値として目標を入れたいと考えました。ただ、「従業員の幸せ」と考えた時に、果たしてどんな数値が適切なのか、ということに悩みました。それは例えば「教育費」なのか「給与」なのか。

今の時代において、これはとても難しい問題だと思います。どんな指標をおけば、正しく「従業員の幸せ」に向けて企業経営をしていくことができるのか。

そんな時に、モチベーションクラウドのエンゲージメントスコアの存在を知りました。「従業員の幸せ」という難しい概念に対して、様々な要素を組み合わせて、しっかりと比較できる指標として数値化されていることを知り、これはすごいなと思いました。

組織課題としては、事業が拡大・多角化していく中での、経営と現場の視界のズレによって、「伝えたいことが伝わっていない」というモヤモヤとした感覚があったことです。実際に、経営と各現場の間での誤解や、部署間の連携不足、という事態が生じてきていたように感じます。

満留氏：モチベーションクラウド導入以前に、「従業員が主体的に働けているのか」というテーマで現場の従業員約20名と会って話を聞きました。なかなか経営からのメッセージが届いていない状況であったり、「主体的にイキイキと仕事をする」ということを実現できていない状況があることが分かりました。

ただ、インタビューや記名式アンケートでは、本音のところが把握しきれないということと、網羅的に組織状況を把握することが難しいという課題がありました。

そんな時、モチベーションクラウドと出会い、当社の課題解決に向けて有効だと感じました。特に価値を感じたのは2点です。１つは、「期待度と満足度で組織状態を測る」ということです。

定性的な従業員アンケートや、いわゆる従業員満足度調査という形式だと、「満足度」について把握することができます。ただ、従業員が不満に思っていることに対して、とにかく対策する、という進め方には疑問を感じていました。

「満足度」だけではなく「期待度」と掛け合わせることで、より課題の重要度を把握することができますし、限られた経営リソースの中で着手すべき課題についての優先順位が付けられることも、非常に大切だと感じました。

アンケートに答えてくれた従業員に対しても、何をどの順番で取り組むのかということの説明がきちんとできます。会社と従業員が相互理解をしながら、組織改善を進めていけるツールだと感じました。

もう1つは「改善活動の進捗状況を把握できる」ということです。当社は約200店の店舗展開をしていますし、店舗と本社には物理的な距離があります。組織改善の施策がスタートしても、放置されていては成果もモチベーションも上がりません。

どの部署が、どんな施策に取り組んでいて、どんな状況にあるのか、ということを本社の私たちがしっかりと把握して、適切にフォローできることが大切だと思っていました。

モチベーションクラウドは、クラウド上で施策の進捗状況が把握できるので、それがとてもいいですね。もちろん、クラウドだけで全てが把握できるとは思っていないので、私自身が月1回、各部署とミーティングを行って、サポートをしています。

富山氏：あと、もう一つ印象的だったことがあります。それは導入前にリンクアンドモチベーションのコンサルタントの方が、実際に自部署でモチベーションクラウドを活用して組織をマネジメントしているお話を聞かせて下さったことです。

事業部のエンゲージメントスコアが下がり、その状況に向き合いながら、様々な施策に挑戦されている様子を赤裸々に語ってくれました。内容自体も参考になりましたが、何よりも自社でしっかりモチベーションクラウドを活用してマネジメントされているというところが、とても信頼できました。

富山氏：モチベーションクラウドのサーベイを実施して、部門長に結果をフィードバックし、部門ごとのアクションプランを検討する場を設けました。約50名が集まり、6時間ぐらいの時間をかけて実施しました。

部門長が結果を受け取った時には、最初は結果の整合性というところに疑念を感じていたり、スコアにショックを受けていたりという様子でした。ただ、徐々に自分の部門の結果から読み取れる組織状態に向き合い、各部門長が本気で組織についてディスカッションを始めました。

あの場には、とても手応えを感じました。事業戦略というテーマでマネジメント層が集まることはありますが、「組織」というテーマだけであれだけの時間を濃く過ごすということは、なかなかない機会だったので、それもモチベーションクラウドがもたらした成果だと思います。
 

満留氏：部門長が分析した組織課題や今後のアクションについての、富山からの見解やリクエストを部門ごとに伝えていきました。普段、現場のリーダーは販売状況についてのデータを見ながら、改善活動を行っています。それと同じで、組織についても数値を見て、改善活動をしていこう、という富山のメッセージは、マネジメント層にはとても伝わっていたと思います。
 

満留氏：すごく極端に言うと、販売状況というデータも、そこから全てが分かって、改善活動の唯一の解が出るわけではないと思います。けれど、数字を見ながら、自分なりに分析をし、自主的に改善活動を行っていく。

その行為が非常に大切だと思います。組織についても同じように、データからPDCAサイクルを回して自ら動くようになる、それが大切だと思います。何が正しいか、ということは究極分からない。

けれど、そこで止まってしまうのではなくて、自ら改善に向けて動き出す、という0から1へとスタートが切れたことは、本当に大きなことだと思っています。やったことが正しかったのか、間違っていたのか、意味があるのか、意味がないのか、という議論は、やってみないと始まらない議論です。

経営が、人事が、ではなく「現場が組織を変えてみよう」という動きが出てきたことが、本当に大きなことで、この動きが会社全体の変化に繋がっていくように、進めていきたいと思っています。
 

富山氏：経営者という自分の役割を考えた時に、私自身もモチベーションクラウドの結果を見て、反省する部分がありました。それはGMという部門トップ層のスコアが低かったんです。

私からGMに対しては、自分の部下に対して、個人面談や積極的なコミュニケーションを促していたのですが、私とGMの間では、コミュニケーションの濃度が低かったと思います。

早速、そこは会議体を改め、1対1でしっかりとコミュニケーションがとれる体制に改めました。スコアとして明確な結果が出るので、すぐにアクションに移せますね。
 

満留氏：今後に向けては、組織戦略として「成長し続ける人材づくり」「多様性のある組織づくり」ということを二大テーマとして掲げています。

実際にそれはどういう組織なのか？というところを明確にしていく指標としてモチベーションクラウドを活用していきたいと思います。「サツドラらしさ」という抽象的なものではありますが、それが形にできれば、組織として更に強くなれると思います。

働き方を見直し、評価基準を見直し、ミッション・ビジョン・バリューをブラッシュアップし、というようにサツドラの文化をつくるための取り組みをどんどん進めていきます。そのためのメジャリング、方向付けという意味でモチベーションクラウドはとてもいい武器になると思っています。
 

富山氏：昔から言い古されていることかもしれませんが、やっぱりこれからの経営において大切なのは、組織だと思っています。人生100年時代であるとか、第四次産業革命と言われる中で、どんな未来が訪れるか、誰にも分からない時代です。

社会が変化するスピードが上がっていることを、ひしひしと感じています。当社の事業も変わっていくかもしれない。サービスの在り方も変わっていくかもしれない。

そんな中で、変化に向かっていける組織を創ることが、本当に大事だと思います。従業員がやりがいを持って働ける、強い組織を創っていきたいと思います。