「事業内容」

真野氏：SUPER STUDIOは、EC基幹システム『ecforce』をEC事業者向けに提供するSaaS事業と、自社ブランドの立ち上げ〜グロースを担うD2C事業を行っています。

SaaS事業では、2021年5月末時点で400ショップの以上メーカーさまにご利用いただいております。

メーカーと商品を共同開発しているD2Cコンサルティング部隊から、モノを売るために必要な機能に関するフィードバックを直に受け、迅速に実装するサイクルが出来ていることが強みです。

D2C事業では、自社ブランドの立ち上げ〜グロースを担うだけでなく、SaaS事業とふたつのノウハウを活かしてメーカーさまの商品開発コンサルティングを行い、新商品のリリース、市場調査から商品企画、販売から管理までを一気通貫で支援しています。

事業開始の検討フェーズから、事業スケール施策検討のフェーズまで、メーカーさまの事業フェーズに合わせて対応も可能です。

「モチベーションクラウド導入の背景」

真野氏：従業員数が30人規模の時は、経営陣とメンバーの距離が近かったのですが、人数が徐々に増え始め、なんとなく私たち経営層が考えていることが伝わりづらくなっていると感じていました。

そんな時に、親しい会社がモチベーションクラウドを利用していると聞き、リンクアンドモチベーションに問い合わせることにしました。

大谷氏：当時は、個人ごとに目標も設定されておらず、評価制度もないという状況で、すべてを自分たちで作らなければいけないという状況でした。そんな中でも、一人ひとり目的を持って活動していたため、モチベーションは高い状態ではありましたね。

ただ、私が元々成長ベンチャー企業出身であり、過去の経験もあったので、拡大していく組織には多くの問題が起きることは身を持って感じていました。

これから起きるであろう問題に対応するためには、自分の感覚だけに頼るのではなく、会社全体で共通の問題認識を持つための「客観的な指標や言葉」が絶対に必要だと思っていました。

その中で、組織診断のツールは他にもありましたが、データ分析の精度なども考えると、やはりできる限り大きいデータベースがあるサービスが良いと思い、モチベーションクラウドに決めました。

「モチベーションクラウドの価値」

真野氏：モチベーションクラウドに感じている価値は2つあります。

1つが、これから起きるであろう様々な組織の問題に対して、優先順位をつけて対応できるところです。

初回のサーベイからとても高いエンゲージメントスコアが出ていましたが、今は良くても、社員数が増えていくと様々な問題が起きるようになるだろうと考えていました。

弊社は常に先を見た意思決定をしているので組織に関しても、1歩先とまではいかなくても0.5歩先の課題解決をしよう、そのためにモチベーションクラウドを活用しようと決めました。サーベイ結果を見た時は、16領域、64項目に対して期待度と満足度がわかるので、組織の問題を多角的に捉えて手を打てると感じましたね。

大谷氏：モチベーションクラウドの結果が出てから一番最初のリンクアンドモチベーションとの打ち合わせで、担当の方から教えていただいた「組織フェーズごとに起きがちな組織の問題」が全て弊社に当てはまっていたのが印象的でした。

本当にリンクアンドモチベーションから言われていた全ての問題が起きましたね。

ただ、会社のリソースは限られているので、全ての課題について同時に解決していくことはできません。モチベーションクラウドは「まず事業に対する影響が大きいこの部署から取り組もう」「社員からの期待度が特に高いこの課題から取り組もう」など、取り組むべき部署や課題の優先順位付けが出来るのがありがたいです。

もう1つは、個人の主観ではなく、データをもとに客観的に組織状態や課題を認識できるところです。

会社の創業期は、ほぼリファラル採用だったので親しい友人達が会社に集まっていました。そんな中で、会社として”ビジョン・ミッションへの共感”ですとか、”パブリックカンパニーを目指す”など新たな方針を発信していったのですが、その目指す姿に対する共感がないメンバーから「会社の規模が小さいときのほうが楽しかったよね」という発言が聞かれるようになりました。つまり、一部のメンバーや部署のエンゲージメントが下がっていたんです。

ある時、エンゲージメントスコアが低い組織を束ねているリーダーと話した際に「エンゲージメントが低いのはメンバーに課題がある」というような発言がありました。モチベーションクラウドのサーベイを実施していなければ、実際のところどうなのかが判断できず、リーダーの話を鵜呑みにしていたかもしれません。

ですが、その発言をしているリーダーの組織のサーベイ結果を見ると、リーダーの課題認知が実際の組織の課題とズレているということがわかりました。モチベーションクラウドという共通指標がなければ、私たちの主観的な感情だけで判断をしてしまっていたかもしれません。

改めてエンゲージメントスコアを実際の組織状態と照らし合わせてみると、「エンゲージメントスコアが高い組織は、目指す姿に向けて自走する組織である」ということがよくわかりました。

現在は、マネジャー陣と後述する「組織開発ユニット（organization development unit）」がサーベイ結果から組織課題を共通認識し、1,2年後のあるべき姿から逆算して課題や解決策を考え、実行し続けられています。そして、今ようやく皆で組織づくりをしていく土台ができたと思っています。

「改善に向けた取り組み」

村瀬氏：私は入社してから1年半、人事労務ユニットで給与計算等のオペレーションを担当していました。その時組織の一員としてみたときに、経営陣だけが組織の問題に必死で取り組んでいることに違和感があり、そもそも組織の課題を整理して全てのメンバーに開示し、皆で組織づくりをしていった方が良いのではないかと思うようになりました。

事業の成長や組織の拡大を見込んだ時に、メンバーの主体性によって自走する組織を早くつくる必要があると考えていたからです。

そんな私の様子を見た大谷から「経営としても組織課題を認識しているが、改善活動にまで手が回らない。組織づくりを推進する専門の部署を新設するから、そこのマネジャーを担ってくれないか」と声をかけられて、新たに生まれた「組織開発ユニット」での活動が始まりました。

組織開発ユニットとしての活動は、最初はなにもかも手探りな状態でした。マネジャーを全員集めたマネジメント会議を実施しましたが、人数が多いこともありこちらから一方的に意見を伝えてしまって議論が生まれず、共感してもらうことも難しいと感じました。やはり、一方的ではなく人事と現場の双方で対話し、信頼関係を築かなければ伝えたいメッセージは理解してもらえないと学ぶことができました。

現在、マネジメント会議は月に1回1時間ずつ、グループ・部単位でグループマネジャー、ユニットマネジャー、チームリーダーと全員が集まって議論するようにしました。信頼関係を少しずつ築けてからは、マネジメントにおいて必要なものを何か伝えたり、サーベイの結果を元に組織開発ユニットとマネジャー陣で双方に課題について話し合ったりしています。

その中でも特に大事にしていることは、世の中にコーチングやティーチングなどの情報が溢れ返っているからこそ、マネジメントの本質を見失わないことだと思っています。

私たちの考えるマネジメントの本質とは「組織の成果を最大化すること」です。本質を見失わないよう、マネジャー陣には私から何度も伝えるようにしました。その結果として、「まず本質から考えよう」という、目線合わせができてきたのではないかと思います。

具体的なマネジャー・リーダーの変化として、「全マネジャー・リーダーがサーベイアクションを設定し実行」していたり、「1on1の実施率が向上」してきています。

「自分はマネジメントができる」という主観的な自己評価をすることなく、サーベイの結果に対して正面から向き合い、組織の成果を上げるために具体的なアクションにつなげてくれているということだと思います。

こういった活動を通して、様々な社内の協力のおかげもあり、およそ1年前に比較してサーベイスコアを7.2pt上昇させることができました。

山田氏：私が組織開発ユニットに入った時は、組織課題は明確だけれども、解決に向けてのアクションが十分にできていない状態でした。そこで、マネジメント研修を始めたり、入社時のオンボーディング研修をブラッシュアップさせたりしました。

オンボーディング研修では、私たちを取り巻く市場の変化を踏まえて研修を制作、実施しています。例えば、弊社の事業軸である「D2C」という言葉は最近トレンドのキーワードですが、オンボーディングで行うD2C基礎研修では”なぜ今D2Cがこんなに注目されているのか”ですとか、”なぜ我々はD2C事業をやっているのか”といった背景を伝えるようにしています。

大谷氏：採用の過程でこういった話は一度伝えていたのですが、オンボーディングにおいては伝える機会がなかったので、現場で新規入社者が事業に対して共感ができないという問題がよく起きていたんです。

研修によって、ミッションや事業に対する理解をさらに深めてもらい、事業を「自分事化」してもらうことを目的にしています。

「今後、モチベーションクラウドで実現したいこと」

真野氏：今後は、プライベートカンパニーからパブリックカンパニーへの進化、が目標です。具体的には、SaaSの事業でARR100億を実現したいと思っています。

そのために、D2C・ECに軸足を置きつつ、そこに付随する『ecforce』というプロダクトを進化させ、私達のミッションである「コト、モノにかかわる全ての人々の顧客体験を最大化する」を実現できる、入り口から出口まで一貫してサポートできるようなサービスを開発していきます。 

村瀬氏：組織としては、自走する組織の実現が目標です。共通言語によって日々のコミュニケーションを深めて課題解決をすることが、皆で同じ目標に向い、達成して喜びを分かち合う事に繋がると考えています。

リンクアンドモチベーションさんには、その目標に向けて厳しく、温かくご支援をいただければと思いますので、引き続きよろしくお願いいたします。

「モチベーションクラウドへの期待」

大谷氏：組織人事の知識を教えていただけるセミナーがとても助かっています。リンクアンドモチベーション内に蓄積されている他社事例を含めた有益なコンテンツを好きなだけ視聴できるのも、モチベーションクラウドを月額で契約している価値だと思ってます。これからも、組織人事の専門的な知識を提供していただきたいです。

真野氏：リンクアンドモチベーションの強さは、その企業の過去を知って未来に繋げられることだと思っています。

私たち自身も忘れかけていた大切な視点を常に与えてもらいたいです。これからも、SUPER STUDIOの元来の強みや創業当時からの価値観を、思い出させてくれる存在であってください。それはリンクアンドモチベーションにしかできないことだと思っています。

「抱えていた課題」

吉田氏：弊社はビジネスのEC化を支援するECプラットフォームを提供するSaaS事業と、D2Cコンサルティング事業などを行っている会社です。私はSaaS事業のメインプロダクトである『ecforce』の営業活動をするセールスチームに所属しています。

入社当初、セールスは2名の状態でしたが、徐々に新しいメンバーを増やそうと採用に力を入れ始めました。しかし、新しいメンバーを採用しても数ヶ月で退職してしまうというケースが発生し、なかなか定着しませんでした。

大きな原因は、新入社員を育成する土台が整っていなかったことです。個々の営業スキルが属人的で、ナレッジの共有ができていませんでした。新入社員からは「どこまでやれば独り立ちできるのかの基準が分からない」「誰に何を聞けばいいのか分からない」といった声もよく聞かれました。OJTのやり方も担当者によって違っていましたので、新入社員からしてもいろんな人からいろんなアドバイスをもらって混乱があったと思います。自身の営業スタイルを確立できず、自信をなくして辞めてしまうメンバーも少なくありませんでした。

新入社員の独り立ちにも時間がかかっており、最初の商談に出るまでに8ヶ月かかるケースもありました。これは、初商談に出るためのハードルを高く設定しすぎていたこともあったと思います。下積み期間が長くなっていたことが離職につながっていた部分もありますし、新入社員の活躍の場をつくれていなかったのは大きな課題だったと思います。

一方で、会社としては増員を図っていく時期でしたし、目標も半期ごとに高くなっていました。ですから、新入社員を早くオンボーディングさせることは最優先の課題でしたね。

「改善のためのアクション」

吉田氏：新入社員定着のために、最初に着手したのがOJTプログラムの見直しです。まずは、新入社員に対して「いつまでにどのような状態・レベルに達していてほしいのか？」ということを言語化しました。そのうえで、ゴールから逆算してOJTプログラムを組み直していきました。

また、営業のロープレ (ロールプレイング) テストのフィードバックも属人化していたので、言語化をしてチェックシートを作成しました。これは「何が足りないから不合格だったのか？」を見える化するのが目的です。ただ、チェックシートだけ作成しても、ロープレテストをする側が共通認識を持っていなければチグハグなフィードバックになってしまいます。ですから、「このような場合は5点、このような場合は1点」というように基準を設け、共通認識を持てるようにしました。

加えて、毎日の1on1を導入しました。入社後1ヶ月は、直属のリーダーと毎日30分の1on1を行うようにしたんです。これは、分からなかったことをその日のうちに解決してもらうことが目的で始めました。活躍しているメンバーほどスケジュールが埋まっており、不明点を聞きづらい状況でしたから、ルールとして1on1を設けました。

また、できるだけ早く成功体験を積んでほしいと思っていたので、新入社員を称賛する文化を醸成するように努めました。たとえば、ロープレテストに合格したら「過去最高点で合格しました！」というような形でチームで共有したり、初受注をしたら全体会議で共有して全社員で称賛する機会を作り、早い時期から全社で顔と名前、そして活躍度合いをセットで認識してもらうことを意識していました。

私たちのプロダクトを売るためには、非常に多くの知識が必要になります。そのため、新入社員から「何が分からないのか分からない」という声をもらうことも少なくありませんでした。その「分からないこと」を紐解くのに結構苦労しましたね。ここに関しては、アウトプットさせる場を増やすことで、無意識的に理解できていなかったことを抽出し、「ここ、できてないよね」と気付かせるようにしていました。

今お話ししたように、セールスには膨大な知識が求められるのですが、当時は経験値の高いトップセールスだけに知識が偏っている状態でした。トップセールスは多く受注できますが、そのナレッジには再現性がありません。新入社員は真似したくても真似できず、「すごい」のひと言で終わってしまうんです。

とはいえ、新入社員からは「過去の成功事例や失敗事例をもっと知りたい」という声もあがっていましたし、人数が増えていくなかで人によって知識レベルにバラつきが出るようになっていました。メンバーの知識レベルを均一化するために始めたのが、定期的な勉強会です。トップダウン型の勉強会ではなく、メンバーが主体となり、メンバー同士で学び合う勉強会を習慣化していきました。

「組織の変化ともたらされた成果」

吉田氏：新卒社員にしても中途社員にしても、新入社員が定着するようになりました。組織改善に着手してからは早期退職者が出ておらず、現在は12～13名の組織にまで拡大しています。

新入社員の戦力化も早くなりました。OJTカリキュラムに沿ってオンボーディングを行っているのですが、今は1ヶ月半で初商談に出て、3ヶ月で初受注するペースが標準になっています。以前は商談に出るまでに8ヶ月かかっていたわけですから、非常に大きな成果だと思っています。

また、新入社員が活躍できる場を設け、成果を出したときには大げさなくらいに称賛する文化が浸透してきたことで、全員が伸び伸びと、かつ意識高く成果に向き合うことができており、それが数字にも現れています。1年弱でメインプロダクトである『ecforce』の月間契約件数が倍増し、半期ごとにレコードを更新しながら、毎期連続で達成できています。

私自身も「再現性のある組織をつくっていけるんだ」という自信を持つことができました。以前は、採用してもうまく育成できないのではないか、辞めてしまうのではないかという不安がありましたが、今は育成に関する自信がついたので、「採用したらもっとチームの売上を伸ばせる」とポジティブに考えられるようになりましたね。

かつてオンボーディングに8ヶ月かかったメンバーは今チームのリーダーになっています。そのメンバーが月間MVPで表彰された時に、8ヶ月の苦労エピソードを泣いて喜びながら話してくれました。一緒につらい時期を乗り越えてきたという思いがあったので、私もとても嬉しかったですね。まったく教育体制が整っていなかった時代に、必死に食らいついてきてくれたメンバーが今リーダーとして教える側に立っているのは、非常に感慨深いものがあります。

モチベーションクラウドのサーベイでは、以前は「ナレッジの共有」などのスコアが低く出ていました。「やっぱり、うちのチームはこうなんだ」と、組織の強み・弱みを明確に認識できるのが良いなと思います。組織の状態がきちんとスコアに反映されるので、自分の感覚を確かめるという意味でも非常に役に立っています。

今は、『ecforce』の機能が拡張されたり、クロスセルできるプロダクトが増えたりして、さらにセールスの難易度が上がっています。そのようななかでメンバーも増員していますが、高い受注率を維持できています。今までであれば手が届かなかったエンタープライズのお客様の導入事例も増えており、トッププレイヤーに偏ることなく、みんなで高い目標を追えるチームになりました。

「今後の展望」

吉田氏：今後も新しいメンバーを迎え入れ、組織はさらに拡大していく予定です。そうなったとき、セールス全体における提案レベルを担保するのが難しくなってくるでしょう。今後は、メンバーの早期育成とともに、今まで以上にクオリティにこだわって育成を進めていきたいと思っています。メンバーがお互いに「give」の精神で知識をシェアして高め合い、成果が出たときには称え合い、常にチャレンジを恐れない組織でありたいなと思います。

また、メンバーを育てるリーダー層やマネジャー層の育成も不可欠です。今は入社1年以内のメンバーが7～8割を占めていますので、彼らのなかからいかに多くのリーダーを輩出できるかにかかっていると思います。こうして人数や階層が増えていっても、縦と横が強固に連携している「筋肉質な組織」を目指していきたいですね。