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CS(顧客満足度)の向上はES(従業員満足度)の向上なくして実現できない

株式会社ロイヤルホテル

代表取締役専務執行役員 中村 雅昭 氏
人事部 副部長 丹 一彦 氏
事業内容

宿泊、貸席及び料理飲食の販売等

業種 サービス

企業規模

1001名~2000名

導入規模

1001名~2000名

期待

  • ES向上のために継続的な取り組みをおこない、CS向上につなげたい

  • 部署間の横のつながりを強化することで、お客様により良いサービスを提供したい

効果

  • サーベイの結果を見た部門長が、自ら組織課題の原因や改善策を考えるようになった

  • 部署ごとに組織状態を把握できるので、部署ごとに効果的な対策を講じられるようになった

  • 組織状態を確認しながらES向上のための取り組みを推進することができた

大阪のリーガロイヤルホテルをはじめ、
全国で11のホテルを展開

「事業内容」

中村氏:我々はグループで11のホテルを運営しており、2020年に創業85周年を迎えました。東京、京都、広島、小倉など全国にホテルを展開していますが、なかでも旗艦ホテルとなっているのが大阪のリーガロイヤルホテルです。

昭和初期の頃、東京には帝国ホテルがありましたが、大阪にはそのような位置付けのホテルがなかったので、大阪の政財界から「関西にも賓客を迎えるホテルが必要だ」という声が上がりました。

そこで、生まれた新大阪ホテルが、我々ロイヤルホテルの前身となっています。以来、国賓や皇室をはじめ、国内外のお客様をお迎えするホテル事業を展開しています。

CS(顧客満足度)向上には注力してきたが、
ES(従業員満足度)向上取り組みは不十分だった

「モチベーションクラウド導入の背景」

中村氏:我々のホテルでは、Rihga Royal Vision(リーガロイヤルビジョン)という理念を掲げています。この理念の最初にある「CS・ES・No.1」というスローガンには、CS(顧客満足度)とES(従業員満足度)を最優先に仕事に取り組んでいこうという意味が込められています。

このようにCSとESを並列で掲げているのですが、CSは常に誰もが追求していた一方で、ESは「果たしてどこまで追求できているのか?」と疑問を感じる状況がありました。

ホテル業というのは、お客様との接点である現場のひとりひとりがサービスそのものです。従業員が生き生きと働いていることや笑顔で働いていることが、そのままサービスの質の向上になります。

他の産業に比べてもESは非常に重要度が高く、そのことを認識していたのですが、取り組みとしては至らない部分がありました。

以前は、ES向上の一環としてモラールサーベイをおこなっていた時期もありましたが、それもやりっ放しで継続的な取り組みにはなっていませんでした。

そんなときにリンクアンドモチベーションさんとご縁があり、ES向上のための一手としてモチベーションクラウドの導入を決めたんです。

職種ごとの「縦」のまとまりはあるが、
「横」のつながりは薄かった

「モチベーションクラウド導入前に感じていた組織課題」

中村氏:ホテルって、パン職人やバーテンダー、ウエイター・ウエイトレスや客室係など、一つの会社のなかに様々な業種が詰まっているような側面があります。もちろん、お客様に対するホスピタリティという意味ではどこも変わりませんが、宿泊部門と料飲部門では仕事内容が全然違うわけです。

このように専門性が高い仕事が多いので、職種ごとの「縦の塊」はしっかりまとまっている一方で、横のつながりは希薄でした。

また、縦のまとまりが強いぶん、組織状態が部門長に左右されるところが大きく、特に料理人の世界などは親方が変わると全体の雰囲気もガラッと変わります。そういった意味で、縦の塊ごとに属人的になりやすいというのは組織課題として認識していました。

モラールサーベイをおこなっていた頃は、部門長が「組織はうまくいっている」と言っていても、サーベイで上がってくる声は違っていることが少なくありませんでした。実際に「一つひとつの部門がどうなっているのか?」が、経営サイドから見えにくかったのは大きな課題だったと思います。

丹氏:縦のつながりが強い会社なので、それぞれの部門が自分たちの売上だけを見てしまうような傾向もありました。

たとえば、セールス部門と宿泊、料飲の顧客のクロスセルが不十分な場面もあり、「横の連携ができていれば、お客様にもっと良いサービスをご提案できるのに」と感じることもありましたね。

部門長が自発的に数値を見て、課題を理解し、
解決策を考えられる

「モチベーションクラウドの価値」

中村氏:やはり、数値化・可視化できることですね。加えて、導入企業が多くデータが豊富なので、数値を他社と比較できるのも良い点だと思っています。

以前導入していたモラールサーベイは数値も出ませんし、他社との比較もできませんでした。やはり、「世の中の企業と比較して、うちはどのくらいなのか?」というのは気になりますからね。

丹氏:組織のメンバーの思いや温度って、なかなか伝わりにくいものですが、そういったところを見える化できるのはモチベーションクラウドの一つの価値だと感じています。

数値を各部門長に落とし込めば、それぞれが課題を見つけることができます。上に言われてやらされるのではなく、自分たちで数値を見て課題を感じて、その課題をどうやって解決していこうかって考えられるのも良いところですよね。

中村氏:モラールサーベイのときは、結果のフィードバックを受けても、全体で組織改善を図ることができませんでした。

ああいったサーベイでは、やはり個人個人のいろんな意見が出てきます。そこで出た一つひとつの意見に対応していくのも重要なことなのかもしれませんが、会社全体としての対応にはならないんです。

その点、モチベーションクラウドは組織ごとの傾向や全体の傾向を数値で把握できます。個人の意見に対応するのではなく、組織の課題を解決できるところは大きいですよね。

「期待度」が高いということは、
「満足度」が上がる希望がある

「モチベーションクラウドを導入した感想」

中村氏:職場満足度や上司満足度は、思っていたより高かったなと感じました。もちろん、もっと上を目指さなければいけませんが、想定していたより高かったというのが率直な感想です。

一方で、組織としての一体感は良いスコアではありませんでした。部署ごとにはまとまっているけど、会社全体としての一体感がないというのは、それまでも漠然と感じていたことです。それが明確に数値で出たので、はっきりと再認識させられる形になりましたね。

丹氏:期待度と満足度という2軸で測れるのが、モチベーションクラウドのポイントだなと感じました。当然、両方とも高いに越したことはありませんが、特に期待度の動きは注目すべきであると気付かされました。

たとえば、前年に比べて期待度が上がっているのであれば、仮に満足度が低かったとしても、この先、上がる余地があるということですよね。

期待度が高いということは、皆が大切に思っているということであり、部署のなかにポジティブな可能性があるということなので、改善していければすごく良い組織になれるはずだと思っています。

スコアの悪かった部門長が相談に来ることがあるのですが、そのときに期待度の話をすることがあります。たとえば、部下は部長ともっと話したいと思っているけど、それができていないとします。

つまり、期待度は高いけど満足度は低いという状態ですね。そうであるなら、たとえば面談の機会を増やすことで満足度が上がるかもしれません。

このように期待度も交えてサーベイの話をすると、「ちょっと面談の回数を増やしてみようかな」と言ってくれる部門長もいます。

もし、次回のサーベイで満足度が上がっていれば、「やっぱり、ここだったんだ」という答え合わせもできて、また次のステップを踏んでいけるじゃないですか。個人的には、サーベイをきっかけに非常に良い方向に動いてきたかなと思っています。

お客様だけでなく、従業員にも「ありがとう」を

「改善のための取り組み」

中村氏:弊社には以前から、社長が従業員に対して今後の指針などを話す「社長打ち合わせ会」という会がありました。

ただ、一体感がないというサーベイの結果を受けて、社長打ち合わせ会の回数を増やしたり、イントラネットで発信する社長メッセージを随時変えるなど、従前からの取り組みをバージョンアップするようになりました。

今後の取り組みとしては、「リーガロイヤルアワード」という表彰制度の準備をしているところで、今期からスタートする予定です。

コロナで厳しい状況ではありますが、こういった状況だからこそ、従業員のモチベーションアップが大切であり、経営としても重要課題だと考えています。そういった意味で、リーガロイヤルアワードを導入することで、従業員に少しでも元気を与えていければと思っています。

同時に、「褒める文化」を醸成していきたいという狙いもあります。ホテルでは常にお客様に「ありがとうございます」と言いますが、職場内でそう言われることは少なかったのかもしれません。ですから、アワードを通して褒める文化をつくって、それもES向上につなげていきたいと思っています。

丹氏:本格的な取り組みはこれからですが、去年実施したサーベイの結果をもとに各部門長に「一体感のある職場を作るために何をする?」というアクションプランを作ってもらっています。

アクションプランを実行した結果、スコアが上がれば「良い動きでしたね」という話ができますし、スコアが上がらなければ「ちょっと、ここ変えてみません?」という話もできますよね。

ですから、次回のサーベイの結果が出たら、そういったアプローチもしていこうと考えています。

たとえば、スコアが悪かった部門長が、スコアが良かった部門長に対して「君の部署、何をしてるの?」といった会話が生まれるようになれば理想的ですよね。

活性化している部署を見て、「あの部署、みんな元気だな」というのが伝わり、「どうな取り組みをしてるの?」という話が自然に出てきて、「それなら、うちでもやってみようかな」と行動につながるのが、いちばん良い組織の形だと思います。

とにかく私は「やらされ感」が嫌いなので、サーベイを使って自発的な情報共有を促し、相互に活性化していくような組織を目指していきたいですね。そこにリーガロイヤルアワードもうまく絡めながら、取り組みを継続してきたいと思っています。

アフターコロナに備え、今はES(従業員満足度)を高めるとき

「今後に向けて」

中村氏:ホテルは、現場で最前線に立っている従業員が商品、サービスそのものです。コロナで大変な時期ですが、そんな時期だからこそ人に投資をして、ESを高めて、みんながやりがいを持って働ける会社にしていきたいですね。

ホテルで働く人って、ホスピタリティ産業に入りたくて来ている人が多いんです。

ホスピタリティを求める人たちが集まっている組織なので、お客様に「またこのホテルに来たい」と思ってもらうのと同じように、従業員にも「この会社に来るのが楽しい」と思ってもらえるように、ESを高めていけたらと思っています。

丹氏:コロナ禍で急に売上は上がらないけど、ESを高める取り組みはできます。ESが向上すれば、それがCSの向上につながるというように、ESとCSが良い好循環を生んでいきます。

ですから、今は組織改善をしてES向上に力を入れる時期です。コロナが収束してホテルが忙しくなってきたときに、みんなが前向きなモチベーションを発揮できれば、きっと今以上に良いサービスを提供できるはずです。

組織変革部署事例
リーガロイヤルホテル(大阪) 料飲部

エンゲージメント向上を実現した部署のリーダーの方に、組織変革のストーリーを伺いました。

 

ロイヤルホテルでは、ホテル内のレストランがそれぞれ単体で動いており、それが職場間に見えない壁を作っていました。また、年齢層の偏りから階層間にも大きな壁がありました。中間層の不足によって上下のコミュニケーションが遮断されていただけでなく、教育が行き届かなくなるなど様々な組織課題を抱えていました。

このような課題を改善すべく室氏が始めたのが、レストラン間での従業員のヘルプや、若手社員向けの勉強会です。また、日々の積極的な声かけや新入社員との個別面談を通してコミュニケーションの増加にも努めました。その結果、組織内の壁は徐々に無くなり、一体感や協力姿勢が生まれていきました。


【部署の業務内容】
リーガロイヤルホテル(大阪)の直営レストラン10店舗、委託レストラン8店舗を管轄する部門。ホテル売り上げの約20%を占める。

 

【部署規模】
51名~100名

 

【取り組んだ組織課題】
組織風土(社内の一体感や意思疎通に課題)
 

【プロフィール】
株式会社ロイヤルホテル リーガロイヤルホテル広島 総支配人 室 敏幸 氏 (前 リーガロイヤルホテル(大阪) 副総支配人 兼 料飲部長)

 

同じホテルなのに、職場間・階層間に「壁」があった

「抱えていた課題」

室氏:当時、リーガロイヤルホテル(大阪)が、大きな課題と捉えていたのが「職場間の壁」です。

ホテルにはいくつかのレストランがありますが、たとえば同じ洋食レストランでも、それぞれが単体で動いているという側面が強くありました。「うちはうちだから、他所のレストランは関係ない」といった雰囲気があったのは事実です。

加えて、中間層が手薄になっていたことも長年の課題でした。ここ10~15年くらいで従業員の年齢層に偏りが生まれてきて、私たちくらいの50代の従業員と20代の若手社員は多い一方で、その中間である30代~40代の層が不足していました。

若手と上層部の間には見えない壁ができ、双方のコミュニケーションも希薄になっていました。当時、私は部長職でしたが、若手にとって部長と喋るのはなかなかハードルの高いことだったと思いますね。

また、中間層が少ないとどうしても若手の教育が行き届かなくなります。

ただでさえ、中間層よりも若手の人数のほうが多い状況で、中間層は現場の主力としてお客様対応をしているのでなかなか教える時間もありません。一時期は、然るべきスタッフによる新入社員の教育が実施できない時期もありました。

職場間・階層間のコミュニケーション機会を増やした

「改善のためのアクション」

室氏:私がリーガロイヤルホテル小倉にいたときに始めたのが、別々のレストランの間で従業員を行き来させる取り組みでした。

「今日は中華のレストランが忙しいから、洋食のレストランにスタッフ派遣を要請する」というような具合です。

当然ですが、レストランごとにメニューもサービスも全然違います。ですから当初は、「ヘルプに行ったけど何の役にも立たなかった」ということもありました。また、派遣側のレストランにとっては、有能な従業員は自店に残しておきたいので、抵抗もありました。

当初は様々な問題がありましたが、レストラン間での従業員の行き来が当たり前になり、個々の従業員が対応できるようになってくると状況は変わりました。

急に忙しくなっても業務が滞らず、従業員にもストレスがかかりません。お客様にも喜んで帰っていただけるので、売上アップにもつながるという良い流れができるようになりました。

従業員としても、サービスやオペレーション、雰囲気の違いも含めて他の店舗を体験することができるので、「行って良かった」という声が多く聞かれました。

人は誰しも、同じところに3年もいたら他所の空気を吸いたくなると思います。そういった欲求とマッチしたのか、みんな喜んで協力してくれましたね。

教育が不足していた点については、現場に代わって料飲部の管理職が入社3年目くらいまでの若手社員を対象にした勉強会を始めました。これは定期的なものではなく、土日以外の毎日です。従来あった夕礼を廃止して、30分~1時間くらいを勉強会に当てました。

私が入社した頃は、だめなことは教えてもらえましたが、なぜだめなのかという理由は自分で考えさせるマネジメントでした。

しかし、それでは育成に時間がかかってしまいます。理由から理解しないとなかなか身に付かないので、勉強会では「なぜなのか」を徹底的に教えるようにしました。

「なぜ、ナイフは内向きに置くのか」「なぜ、コーヒーカップにはソーサーを敷くのか」「なぜ、お客様に椅子に座ってもらうときは左側から座ってもらうのか」といった「なぜ」を学ぶ機会を徹底的に増やしました。

コミュニケーションの部分も、私たち幹部から改善していきました。当時、幹部は毎日各レストランを回っていたのですが、その際にマネジャーだけでなく下の従業員まで全スタッフに積極的に声をかけるようにしました。

新入社員一人ひとりの思いに向き合ったことで
離職率が下がった

「改善していく中で感じたこと」

室氏:若手に積極的な声かけをするようになったのは、モチベーションクラウドのおかげでもあります。

サーベイの結果から、若手が「上司とコミュニケーションが取れていない」と感じていることが分かったのですが、これってある意味、「上司ともっとコミュニケーションを取りたい」という気持ちの裏返しじゃないですか。

私自身、年齢差による距離感を感じており、「若手も部長と話なんてしたくないはずだ」と自分の側から壁を作ってしまっていたように思います。

若手が「上司とコミュニケーションを取りたい」と思っているなんて考えもしませんでした。サーベイをすることでそういった部分が見えてきたので、私たちも積極的に話しかけるように意識が変わっていきました

また、当時は新入社員の離職率が高かったので、私は新入社員との個別面談をしていました。「入社して半年経つけど、どう?」というような面談でしたが、面と向かって話してみないと分からないことって多いんだなと思いましたね。

仕事に悩んでいる子は、ちょっと違うところを向いている感じが出ますし、辞めることを考えている子は、何となく「心ここにあらず」という雰囲気が出ます。少しずつ堀り起こしていくと、「実は今、別の仕事を探していまして・・・」というような話になることもありました。

面談を始める前は、現場のマネジャーから「誰々が辞めます」という報告があるだけで、手の打ちようがありませんでした。ですが、面談を通して考えていることが分かれば、事前に配置換えなども含めたアクションができます。

より適材適所の人材配置ができるようになり、結果的に新入社員の離職率はだいぶ下がりました。従業員の思いとかやりがいを理解するのは、やはり面と向かって話すのがいちばんですね。

一体感があり、若手が成長するホテルになった

「組織の変化ともたらされた成果」

室氏:職場間で助け合いができるようになったのは、大きな手応えとして感じています。

今は、私たち幹部が指示しなくても、各レストランの現場同士が連絡を取り合って「今忙しいからちょっと助けて」と言えるようになりましたし、ヘルプの要請が出れば従業員がすぐに集まるようになりました。

レストラン間で「困っているときは助け合う」という協力姿勢が芽生えてきたのはすごく嬉しい変化ですよね。

今は、グループ全体で従業員の「多役化」を推進しています。一人の従業員が2つの役割、3つの役割を担って働けるような育成計画ですね。私が取り組んできたのは、レストランという一つの部門内での多役化でしたが、今会社がやろうとしているのは部門を越えた多役化です。

たとえば、レストランの従業員が空いた時間に宿泊を手伝いに行くとか、宿泊の従業員が宴会を手伝いに行くというように、部門をまたいでマルチタスクを担える人材育成を進めています。

これをホテル全体で実現できれば、一人ひとりのスキルや生産性が向上し、大幅な業務効率化を図ることができるはずです。

また、幹部のほうから積極的なコミュニケーションを図ることで、若手社員のほうからもいろんな話をしてくれるようになり、徐々に壁が無くなっていくのが分かりました。若手が気兼ねなく話しかけてくれるのは、やっぱり嬉しいものです。

勉強会の成果も分かりやすい形で現れています。

勉強会の目的の一つとして「レストランサービス技能検定(※)」に合格することがあったのですが、私が在席していた最後の年は9割くらいの従業員が合格できました。

以前であれば新入社員が一人前になるまでに3年近くかかっていましたが、勉強会を継続したおかげで、1年も経たないうちに自立できる新入社員が増えてくるなど、大きな成果が見られました。

※一般社団法人日本ホテル・レストランサービス技能協会(HRS)が、ホテル・レストランをはじめとする料飲サービス業界で働く人を対象におこなっている技能検定(国家検定)

エンゲージメントの向上により協力体制が強化されたことで、コロナ禍においてもホテルが一丸となって、安心・安全の取り組みを推進することができました。

2020年4月の緊急事態宣言時は長期間の閉店もあり、リーガロイヤルホテル(大阪) 料飲部の売上が前年比約1割強と大幅に減少しましたが、6月には約4割、11月は約6割と回復してきています(※)。

※2020年末当時の状況です

新たな赴任先でもモチベーションチームアワードを

「今後の展望」

室氏:以上のような取り組みで、大阪のリーガロイヤルホテルの料飲部長時代に、モチベーションチームアワード(※)を受賞できました。

※モチベーションチームアワードは組織変革に向けた取り組みによってエンゲージメントスコアが上昇した「部署」を表彰する式典です

コロナ禍の今は、従業員のモチベーションを維持するのが難しい時期だと思いますが、新たに赴任したリーガロイヤルホテル広島でも組織改善に取り組み、またアワードを取りたいと思っています。苦しい時期を乗り越え、もう一度、アワードをもらえるようにがんばりますね。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。
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