間接部門特有の組織課題を
モチベーションクラウドが改善した

「事業内容」

佐藤氏：IHIの事業は、資源・エネルギー、社会インフラ、産業機械、航空・宇宙と大きく4つに分かれます。顧客のニーズや時代の変化に伴い、これからはそうした既存事業だけではなく、新しいビジネスの芽を見つけていくことが企業としてとても大事になっています。

我々のいる技術開発本部は、IHIの技術を支える部門としてイノベーション創出に取り組んでいます。我々の属する管理部は技術開発のアウトプットを最大化すべく，技術開発部門をサポートする部隊です。

石澤氏：わたしの部門はその技術開発本部の調達グループです。技術開発や研究に必要な部材の調達であるとか、外注に委託する作業の発注などをしています。量産ではなく技術開発なので、一品一様の発注が多く，金額で言うと100円ぐらいの物から億単位の物まで幅広く取り扱っています。

「モチベーションクラウド導入の背景」

佐藤氏： 当時、私は業務プロセス改革グループでグループ長をしていました。業務プロセスを改革するということは、システムだけを変えてもダメで、結局のところ、従業員のモチベーションが一番の原動力になります。どうすればモチベーションを高めることができるのか、そんなことをずっと考えていました。

そんなときに、私達と同じような製造業企業の技術開発部門がモチベーションクラウドを導入して、現場の皆さんのモチベーションが高まったという事例を知り、まさにこれはうちにも合うのではないかと思ったのが最初のきっかけです。

今、重工業は大きな事業環境の変化に直面しています。脱CO2や循環型社会を実現する技術，電動化、強靭な社会インフラなどの技術に取り組み、新たなビジネスモデルも生み出していかなければなりません。

一方で、IHIは技術オリエンテッドな会社で、様々な形で技術を開発し、社会に貢献してきた自負があります。重工業の機械は非常に複雑で繊細なため、リスク潰しこむ志向が強く，ベンチャーのように新たな挑戦をしようという組織風土は醸成しにくいという現状がありました。

また技術開発一つとっても、5年、10年かけてやるものも多いので，事業環境の大きな変化に直面しているにもかかわらず「このまま変わらなくても，またいい時代も来るさ」といった希望的観測をする人も少なくないんです。

そんな中で業務改革だとか、新事業創出だとかトップがかけ声をかけたところで、危機感が醸成されにくく納得感がない人もいるような状況でした。

石澤氏：私のいる調達部門では、400人くらいの技術開発員から日々、調達要求があがってきます。それに対応するのが実質5名くらいのメンバーなので、かなり大変なんです。

金額が100円程度のものであろうと、1億円を超えるものであろうと調達工数に大きな違いはなく、調達要求件数が増えるとメンバーの負荷も増える一方でした。組織として疲弊してしまっていましたね。

モチベーションクラウドが導入されたばかりの頃はそれがより顕著でした。諸事情でメンバーが減っていたのに業務自体は一向に減らず、メンバーの不満が結構たまっていました。実際、部下からも「ちょっと個別で話せませんか」と声をかけられて、とにかく現状を何とかしてくれ、状況を打開してくれと直談判がありましたね。

「モチベーションクラウドに感じた価値」

佐藤氏：従来実施していた他社の組織サーベイでは、マクロ的に組織の定性的な傾向が結果として示されても、具体的にどう施策に落としたらいいのかがわかりませんでした。

その点、モチベーションクラウドは組織状態が数値化されることで現状を把握でき、さらにそれからどのように改善をすればよいのかもわかるので、大きく違いを感じました。

私たちの部署は特にエンジニアが多いので、定量的なデータを好む傾向があると思います。なので、組織状態や改善点が明確な数値で出てくると、「お、わかりやすいな」と感じるわけです。皆が真剣に取り組んでいて、上手く回っているのではないかと実感しています。

また、階層ごとの課題が浮き彫りになるところで、現場のグループ長クラスから現場の末端の作業をしている人にいたるまで、どの部門のどんな層がどんな課題を感じているのかがわかるというところも魅力でしたね。

あとは少し感覚的な話になるかもしれませんが、他社のサーベイとモチベーションクラウドでは、サポート対応も違うと感じました。

問い合わせしたときの対応が、モチベーションクラウドの方が早く、丁寧でした。担当者がこちらまで来ていろいろ説明してくれたり、上長への報告も手助けしてくれたり、そういった不安を取り除くような心理的なサポートの違いが大きいです。

「モチベーションクラウドがもたらした組織変化」

石澤氏：最初のスコアはかなり低かったですね。上司と部下の関係があまり良くない、正直に言えば険悪な感じすら当時はありました。そういう意味では、出るべくして出た数値だったとは思いますが、そのままで終えてはだめだと感じました。

その時にも現場で話し合ったんですが、やはり困っているときにもう少し踏み込んで「大丈夫か？」と声をかけることは大事だし、潜在的に皆もそういうコミュニケーションを求めているんだなと感じましたね。

私自身、前職で電子部品業界で調達に従事していまして、顧客は携帯電話市場がメインだったのですが、当時この業界は3ヶ月スパンで新製品が投入されるのが当たり前で変化の早い環境でしたので、調達部門は日々サプライヤーと納期や価格の折衝を行っていました。

そんな中、上司の方は常にこちらのコンディションを気にしてくれていたなと思います。頻繁に「大丈夫か？」「今何を困っているんだ？」と首を突っ込んでくれて、すごく安心感を持って働けていたんですね。

当時、モチベーションクラウドの導入で上司項目が低く出ているのを見たときに「やっぱりな」と思うと同時に、前職時代の上司のように、私自身がもっと踏み込んでいかないといけないのではないかと思いました。サーベイの結果を受けて、自分自身のメンバーに対するコミュニケーションが明確に変化しましたね。

佐藤氏：サーベイ結果について私が感じたのは、各自が仕事の面白さはある程度感じてくれている、でも一方で、自分が面白いと思う目の前の仕事と、会社全体の方針が今ひとつ擦り合っていない、つまりその接続が課題だというのがわかったんです。

そのギャップを解消していくような施策を打つことからはじめました。

もう少し具体的に言うと、最近は、イノベーションをしっかり起こそう、といったメッセージをよく出すんですが、イノベーションという言葉の定義ひとつとっても人によって定義が違いますよね。

なので、まず「貴方の考えるイノベーションって何ですか？」と問いかけをした上で招集し、本部長とIHIが目指すイノベーションとは何か、イノベーションを生み出す組織とは何か、というテーマで、本部長と一緒に言葉の定義を揃え、目線を一致をさせるセッションを開催したりしました。

石澤氏：私の見ている調達部門では、大きな額のお金が動きます。まずは目標をしっかりと明示して、コストダウンを何パーセントやろうと共有しました。

ただ漠然とこなすのではなく、各人の業務特性に合わせて細分化された、納得感のある目標を設定をして、具体的な方法もアドバイスもしつつ走り出せたのが良かったですね。

技術開発部門は、性能の確認や納期を優先するので，どうしてもコスト意識が低い。それを我々調達部門が「なぜコストダウンが大事なのか」を考え、全社の業績に貢献していくことを目標にしました。

今まではそういった目標はあってないようなものだったのを、皆で考え、皆で達成しようと変えたのが一番の変化ですね。これが今はすごく機能していて、皆やる気を持って目標に向き合っています。

自分たちがコストダウンしたところで会社全体からみたら効果は小さいかもしれませんが、確実に全社貢献につながっています。そうした結果を積み重ねることで部署の重要性が認知されるようになってくれればと思います。

佐藤氏：そのコスト意識の話は実はますます重要になっています。外部環境に目を向けると、中国をはじめとする海外メーカーとの競争で、品質で勝ててもコストで負けることも多いと聞きます。

価格は量産時に考えれば良いと思われるかもしれませんが、技術開発の段階からコスト意識を持てていないものが、いざ商品化する際に急にコストダウンはできないんですよね。

そういう意味でも石澤のグループがコスト意識を持って目標に取り組んでくれたことは全社視点でみても素晴らしいことだと思います。

今振り返ると業務改善にモチベーションクラウドが果たした役割はやはり大きかったと思います。これを改善しよう、なぜならモチベーションクラウドの結果に基づいてるからだ、と自信を持ってリーダーが推進できるんです。

とにかく私たちの部署は理系のエンジニアが多いので「根拠は無いけど俺はこう思うんだ」ではなかなか納得してくれません。

しかし、「サーベイを取って、その結果としてこういうことなので、その論理的な帰結としてこれを改善項目としてやるよ」という説明は受け入れやすいし、説明する側も伝えやすいですよね。だから私たちのような業態にこそ、モチベーションクラウドは適していると思います。

「今後目指す組織像」

佐藤氏：とにかく、心理的的安全性の高い職場でありたいですね。上司だろうが部下だろうが、まずは互いの意見をぶつけてみる、その上で「どういうソリューションがあるだろうか？」とフランクに話し合えたり、変に忖度も迎合もせず、率直な問題提起ができるような組織風土にしたいですね。

石澤氏：そういえば、ある時こんなことがあったんです。部内で付加価値の低い業務の対策を検討していた時に、私も手伝うと言ったら、メンバーから「こんなことはグループ長にやらせる仕事じゃない」といった意見が出ました。

以前なら、みんな忙しいからグループ長も手伝えくらい言われていたかもしれませんね（笑）。

今は、メンバーが何をやるべきか意識して行動しようとしてくれているのではと感じました。心理的安全性の高い組織とまではまだ言い過ぎかもしれませんが、着実に良い組織に近づいているように思います。

技術開発本部の調達は、社内では人も少なく大変な部署ではありますが「あの部署に行きたい」と他部署からも思ってもらえるような、人材がイキイキと活躍している組織を目指していきたいです。

※株式会社IHI 技術開発本部 管理部 調達グループ様は、リンクアンドモチベーションが開催する「モチベーションチームアワード2021」を受賞されました。こちらは、表彰状をお渡しした際のお写真です。