当社、MARUNIX (THAILAND) CO., LTD.は、ワイヤーハーネスの製造・販売を行うマルニックスグループのタイ拠点です。タイ・ラヨーン県に工場を構え、主に複合機や空調機器向けのワイヤーハーネスを製造し、ASEAN地域のお客様へ供給しています。

私は今年Factory Manager（工場長）に着任し、現在で約6か月が経過しました。

以前から、従業員の離職率や出勤率に課題がありました。表面的には離職率や出勤率の問題として現れていましたが、その背景にはさまざまな要因が絡み合っていると感じており、何から着手すべきか分からない状況でした。

工場長への着任を機に、原因や課題をより具体的かつ定量的に把握した上で改善を進めたいと考え、リンクアンドモチベーションの「モチベーションクラウド」を導入しました。

初回のサーベイ結果については、リンクアンドモチベーションから結果報告と改善提案を受けました。
その内容を踏まえ、全社施策を経営主導で決定するとともに、各部門でも改善アクションを策定・実行しました。全社共通の施策だけでは、部門ごとの課題までは十分に解決できないと考えたためです。
全社では、サーベイ結果から明らかになった「従業員が会社に求めていること」をもとに経営へ提案を行い、福利厚生の改善を実施しました。

一方、各部門では、リンクアンドモチベーションに部門長向けの結果共有会を実施していただきました。各部門が自ら改善を進められるよう、アクションプランの策定や進捗のフォロー、各部門の強み・弱みを踏まえた改善方法について伴走支援を受けながら、現場での改善活動を進めました。

福利厚生の改善やアクションプランの実行を通じて、最も大きく変わったと実感しているのは、各部門のマネージャーが改善に対して非常に高い意欲を持つようになったことです。

現在は、全部門でアクションプランが実行(※)されており、それぞれの部門が主体的に改善へ取り組んでいます。

会社全体としても、エンゲージメントが向上した結果、離職率・生産効率などの指標が明確に改善しています。離職率は、2025年から2026年にかけて、5.3%→3.8%に低下しています。生産効率は、過去生産納期が間に合わないとの遅延が発生しておりましたが、現在は遅延が0という好ましい成果を出すことができています。また、定量的な変化のみならず、従業員の定性的な声からも、変化を実感しています。

2回目のサーベイでは、従業員への追加設問(本企業のオリジナルの設問)として「初回サーベイ後のご感想やご経験について、何か一つ我々に伝えたいことがあるとしたら、どのようなことでしょうか？」という設問を設けました。

その結果、「良い方向への変化を実感しています。従業員が率直に意見を言える場ができました。ここで働き続けたい、会社をより良くするために共に成長したいと感じるようになりました。」「会社が従業員に配慮し、意見を聞き、良い方向へ変えようとしていることが見えます。」「チームメンバーの意識や協力体制が変化しました。従業員自らが提案する新しい活動も増えています。」といった前向きなコメントが寄せられ、現場全体で改善に向けた変化が生まれていることを実感しました。

※アクションプランの実行に関する補足
モチベーションクラウド上には部署ごとの結果閲覧・改善状況記入画面があります(管掌組織のみ閲覧可能)。改善状況記入画面では、部門長が定めたアクションプランを入力したうえで、そのアクションプランの進捗率を%で更新(自己評価)、経営陣や事務局が入力状況を確認できるようになっています。事務局や経営陣がコメントをしたり、会議でも取り扱いを実施しました。2回目のサーベイ開始前の時点で、全部門においてアクションプランの進捗率は100%となっていました。

以前はさまざまな課題を抱えていましたが、それらを数値で把握することができず、自社の強みや弱みも明確ではありませんでした。そのため、改善活動も手探りの状態でした。

しかし、2回のサーベイを通じて、私たちが正しい方向へ進めていることを確認できるようになり、課題に対して的確なアプローチができているという確信を持つことができました。

課題を可視化するサーベイだけでなく、その後の専門的なアドバイスや伴走支援まで提供していただけたことは、私たちにとって非常に大きな価値だったと感じています。

私は製造部のマネージャーとして、Assembly（組立）工程とMachine（機械加工）工程を含む製造部門全体の管理を担当しています。

サーベイを実施する前の製造部では、部門内のコミュニケーション不足や意見の対立があり、組織全体が同じ方向を向いているとは言えない状態でした。

また、現場リーダーも業務の目的や目標をメンバーへ十分に伝えられておらず、明確なKPIも設定されていませんでした。そのため、メンバー一人ひとりが何を目指して仕事をすればよいのか分かりにくい状況でした。

こうした課題は事業にも大きな影響を及ぼしていました。納期どおりに生産できず、生産管理部門や営業部門へ計画変更を依頼する場面が頻繁に発生し、お客様への影響や会社としての信頼性低下にもつながっていました。

結果を見たとき、最も大きな課題として表れていたのが「コミュニケーション不足」でした。

当時は部署として明確な目標が設定されておらず、目標の達成状況を日々記録・確認する仕組みもありませんでした。また、リーダーとメンバーとの日々のコミュニケーションが十分ではなく、メンバーの意欲を高める働きかけも不足していました。そのことが業務の継続性や組織力の低下につながっていたのだと思います。

私は初回サーベイ後にこのポジションを引き継ぎましたが、結果を見て、今後改善すべきことが何かを明確に知ることができましたし、これまでの組織運営の方法が、現在の良くない組織風土につながっていることが理解できました。だからこそ、明確な目標を示し、リーダーとメンバーのコミュニケーションを増やしていく必要があると感じました。

リンクアンドモチベーションは、課題に対してどのように改善すべきかを具体的に提案してくれました。製造部が抱える課題について、「なぜこのスコアになっているのか」という根本原因まで一緒に分析していただき、その提案内容も非常に的確でした。

そのおかげで、私たちは課題に対して適切な改善策を実行でき、スコア向上にもつながったと感じています。

サーベイによって組織の状態が可視化されたことで、会社、上司、職場ごとの状況を、整理して捉えられるようになりました。

その結果、どこに課題があるのかを正確に把握し、私たち自身が改善できる領域へ集中的に取り組めるようになりました。データをもとにコミュニケーションを行えるようになったことで、リーダーとスタッフの対話もより円滑になり、お互いの信頼関係も以前より強くなったと感じています。

私たちは、まずコミュニケーションの在り方を大きく見直しました。現場リーダーとは週3回コミュニケーションの機会を設け、一般社員とは毎週定例ミーティングを実施しています。

また、毎週担当エリアを変えながら、組立工程と機械加工工程の双方で、就業規則や会社の経営方針、そして目標について直接説明しています。

この取り組みによって全員が同じ方向を向き、製造部として掲げた目標を共有しながら仕事へ取り組めるようになりました。

事業面では大きな成果が現れています。まず、生産効率が大きく向上しています。2025年から2026年にかけての不良品発生率は、生産工程で0.1%→0.02%、組立工程で0.09%→0.02%と、双方約80%の改善率を実現しております。

また、生産管理部門や営業部門へ生産計画の変更を依頼する場面も大幅に減少しました。現在は計画どおりの生産を維持できており、やむを得ず計画変更が必要な場合も、明確な理由があるケースに限られていますし、顧客への納期遅延が0件になったという好ましい成果を出すことができています。以前と比べると、生産体制は大きく改善したと実感しています。
 

今後は、スタッフからスーパーバイザーまで、部門全員がさらに成長し、それぞれの能力を最大限に発揮できる組織を目指したいと考えています。

メンバー一人ひとりは高い能力を持っています。私たちがより明確なアドバイスやサポートを提供することで、それぞれが目標を達成し、自ら成長を実感できる組織づくりを続けていきたいと思います。